Prise en compte d’un burn-out : rien ne va plus, faites vos vœux…

rheopole-coquilles-cassees - etroitLa prise en compte de la souffrance au travail se cherche encore. Le burn-out peine à être reconnu comme maladie professionnelle, notamment parce que le débat (qui existait déjà aux siècles derniers [1]) au sujet des causes (fragilité individuelle ou bien responsabilité de l’organisation ?) subsiste. Le Code du Travail (articles L4121-1 et suivants [2]) a cependant posé une contrainte fondamentale : l’obligation non seulement de moyens mais de résultat ; l’employeur, en cas de négligence, peut encourir des sanctions civiles et pénales.

Alors que l’élaboration du document unique d’évaluation des risques (DUER) commence à bien imprégner les équipes, il ne semble pas y avoir d’approche intégrée, commune aux acteurs, des situations aiguës de souffrance psychique au travail.

Lorsque le mot burn-out est prononcé (parfois en premier lieu par le/la salarié(e) lui/elle-même), chacun des autres acteurs de l’organisation – manager, GRH, médecin du travail, etc – fait tout ce qu’il/elle peut dans son métier mais, généralement, la situation n’est pas analysée de manière approfondie, par des éléments objectifs et ce non-dit n’est pas de nature à instaurer un climat de confiance pour la suite. Afin de protéger l’individu et donc l’employeur, le mot d’ordre est bien souvent la mise immédiate au repos du salarié puis, pour les structures suffisamment grosses, sa mutation à son retour (à moins d’actes de harcèlement rapidement traités en parallèle, bien sûr). L’organisation au sens large est peu discutée, la prévention restant tertiaire.

Est-ce lié à la densification du travail, qui fait qu’une personne en souffrance est un problème imprévu dans un agenda déjà trop chargé ?

Est-ce dû au manque de communication entre différents métiers de l’entreprise, qui ne parlent pas le même langage ?

Le responsable hiérarchique, positionné en première ligne, ne connaît généralement pas les mécanismes du burn-out ou les éléments clés de psychologie du travail qui lui permettraient de décortiquer la situation. Rodé aux différents niveaux de prévention dans le domaine de la santé physique, il n’a pas connaissance de tous les leviers possibles au niveau de l’organisation en termes de santé mentale. Il entend la nécessité de sortir le salarié en souffrance de sa situation et d’éviter toute aggravation ; cette dernière composante sape généralement toute discussion objective, profonde, sur la réalité du travail, des relations, des compétences et donc toute action pérenne dans l’animation de l’équipe.

Le médecin du travail est aussi dans une situation délicate : tenu au secret professionnel, il n’est pas non plus le médecin traitant du salarié, avec qui il a peu de liens. Il sait peu de choses de la vie du salarié et ne connaît la réalité de son métier que par ce que ce dernier veut bien lui en dire. Cela dit, les salariés eux-mêmes ne sont pas toujours clairs avec le médecin du travail, se méfiant des relations que ce dernier entretient avec la direction : nombreux sont ceux qui, lors des visites programmées, minimisent l’évaluation de leur stress par questionnaire, par peur d’être considérés comme fragiles par le système.

Le responsable des ressources humaines ne connaît pas non plus la réalité du travail du salarié. Le référentiel de compétences, souvent peu détaillé, a été confié aux managers, qui seuls maîtrisent le contenu technique. L’action visible proposée par la DRH au salarié est le plus fréquemment un bilan de compétences (condition nécessaire à une mutation), généralement sous-traité, qui sera essentiellement fondé sur ce que le salarié lui-même va estimer, donc davantage sur des désirs que sur une réalité. Cela peut être très dommageable pour le salarié dans les structures où la culture du feedback est absente, privant les individus de l’identification des pistes de progression personnelle.

Que peut-on faire de mieux ? Par exemple

  • nourrir les différents métiers par des connaissances et un langage commun,
  • mettre en place sur le terrain des espaces efficaces de discussion du travail réel en équipe
  • et bâtir un plan d’action à court, moyen et long terme incluant tous les niveaux de prévention.

RHEOPOLE peut vous accompagner dans cette démarche.

[1] http://gestes.net/pathologies-de-la-modernite-quelle-place-pour-le-travail-restitutions-par-le-dim-gestes/

[2] http://www.inrs.fr/demarche/employeur/ce-qu-il-faut-retenir.html

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