Audit et conseil

RHEOPOLE accompagne vos transformations selon vos désirs.

 

Cela commence par une phase de diagnostic / audit, rapide ou étoffée, selon le cas, et toujours avec la neutralité de la posture d’expertise.

 

La suite est à définir.

Des fenêtres seront ouvertes sur de nouveaux concepts, des pistes d’actions variées vous seront proposées.

A vous de fixer les priorités et de choisir le degré d’accompagnement /animation correspondant.

 

Le compagnon de route n’est pas un parasite. C’est un compagnon de route.

 

Puisse RHEOPOLE participer à l’éclairage votre chemin !

 

 

Prise en compte d’un burn-out : rien ne va plus, faites vos vœux…

rheopole-coquilles-cassees - etroitLa prise en compte de la souffrance au travail se cherche encore. Le burn-out peine à être reconnu comme maladie professionnelle, notamment parce que le débat (qui existait déjà aux siècles derniers [1]) au sujet des causes (fragilité individuelle ou bien responsabilité de l’organisation ?) subsiste. Le Code du Travail (articles L4121-1 et suivants [2]) a cependant posé une contrainte fondamentale : l’obligation non seulement de moyens mais de résultat ; l’employeur, en cas de négligence, peut encourir des sanctions civiles et pénales.

Alors que l’élaboration du document unique d’évaluation des risques (DUER) commence à bien imprégner les équipes, il ne semble pas y avoir d’approche intégrée, commune aux acteurs, des situations aiguës de souffrance psychique au travail.

Lorsque le mot burn-out est prononcé (parfois en premier lieu par le/la salarié(e) lui/elle-même), chacun des autres acteurs de l’organisation – manager, GRH, médecin du travail, etc – fait tout ce qu’il/elle peut dans son métier mais, généralement, la situation n’est pas analysée de manière approfondie, par des éléments objectifs et ce non-dit n’est pas de nature à instaurer un climat de confiance pour la suite. Afin de protéger l’individu et donc l’employeur, le mot d’ordre est bien souvent la mise immédiate au repos du salarié puis, pour les structures suffisamment grosses, sa mutation à son retour (à moins d’actes de harcèlement rapidement traités en parallèle, bien sûr). L’organisation au sens large est peu discutée, la prévention restant tertiaire.

Est-ce lié à la densification du travail, qui fait qu’une personne en souffrance est un problème imprévu dans un agenda déjà trop chargé ?

Est-ce dû au manque de communication entre différents métiers de l’entreprise, qui ne parlent pas le même langage ?

Le responsable hiérarchique, positionné en première ligne, ne connaît généralement pas les mécanismes du burn-out ou les éléments clés de psychologie du travail qui lui permettraient de décortiquer la situation. Rodé aux différents niveaux de prévention dans le domaine de la santé physique, il n’a pas connaissance de tous les leviers possibles au niveau de l’organisation en termes de santé mentale. Il entend la nécessité de sortir le salarié en souffrance de sa situation et d’éviter toute aggravation ; cette dernière composante sape généralement toute discussion objective, profonde, sur la réalité du travail, des relations, des compétences et donc toute action pérenne dans l’animation de l’équipe.

Le médecin du travail est aussi dans une situation délicate : tenu au secret professionnel, il n’est pas non plus le médecin traitant du salarié, avec qui il a peu de liens. Il sait peu de choses de la vie du salarié et ne connaît la réalité de son métier que par ce que ce dernier veut bien lui en dire. Cela dit, les salariés eux-mêmes ne sont pas toujours clairs avec le médecin du travail, se méfiant des relations que ce dernier entretient avec la direction : nombreux sont ceux qui, lors des visites programmées, minimisent l’évaluation de leur stress par questionnaire, par peur d’être considérés comme fragiles par le système.

Le responsable des ressources humaines ne connaît pas non plus la réalité du travail du salarié. Le référentiel de compétences, souvent peu détaillé, a été confié aux managers, qui seuls maîtrisent le contenu technique. L’action visible proposée par la DRH au salarié est le plus fréquemment un bilan de compétences (condition nécessaire à une mutation), généralement sous-traité, qui sera essentiellement fondé sur ce que le salarié lui-même va estimer, donc davantage sur des désirs que sur une réalité. Cela peut être très dommageable pour le salarié dans les structures où la culture du feedback est absente, privant les individus de l’identification des pistes de progression personnelle.

Que peut-on faire de mieux ? Par exemple

  • nourrir les différents métiers par des connaissances et un langage commun,
  • mettre en place sur le terrain des espaces efficaces de discussion du travail réel en équipe
  • et bâtir un plan d’action à court, moyen et long terme incluant tous les niveaux de prévention.

RHEOPOLE peut vous accompagner dans cette démarche.

[1] http://gestes.net/pathologies-de-la-modernite-quelle-place-pour-le-travail-restitutions-par-le-dim-gestes/

[2] http://www.inrs.fr/demarche/employeur/ce-qu-il-faut-retenir.html

Risques psychosociaux (RPS)

rheopole-coquilles-cassees - etroit

Les RPS sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail ; ils sont donc multifactoriels et subjectifs, ce qui n’empêche ni de les évaluer, ni de mesurer leur évolution dans le temps.

Ils peuvent concerner tous les métiers et touchent de plus en plus l’encadrement, qui bien souvent n’ose pas faire part de ses difficultés.

Les manifestations les plus courantes des RPS sont :

  •  un état de stress ;
  •  des violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel) ou externes (exercées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés) ;
  •  un épuisement professionnel (burn-out).

L’évaluation des RPS et leur inscription dans le Document Unique d’Evaluation des Risques est une obligation réglementaire, prélude aux actions de prévention : la lutte contre les RPS est, pour le responsable d’entité juridique, une obligation de moyens ET de résultat.

RHEOPOLE fait le lien entre organisation et individus pour :

  • évaluer les RPS (via des questionnaires validés, des entretiens, des serious games…) ;
  • proposer et accompagner la mise en place d’actions de prévention 
    • primaire (approche systémique des questions de santé au travail, actions au niveau organisationnel intégrées au projet d’entreprise),
    • secondaire (prise en compte des risques perçus)
    • et/ou tertiaire (intervention en situation de crise, support aux individus).

Egalité professionnelle

rheopole-7 - etroit

 

RHEOPOLE intègre la question de l’égalité professionnelle (dont l’égalité de traitement des hommes et des femmes) dans l’ensemble de ses actions, qu’elles soient ciblées sur le management, les fonctions RH ou la RSE :

  • diagnostic égalité professionnelle ;
  • conception d’actions en faveur de l’égalité professionnelle ;
  • sensibilisation aux questions H/F, à l’influence des stéréotypes ;
  • accompagnement des managers de terrain dans la prise en compte de ces questions et dans les éventuels rééquilibrages.

L’Accord National Interprofessionnel (ANI) QVT

qualité de vie au travail

(Cliquer sur l’image pour en voir les détails)

 

L’ANI du 19 juin 2013 sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail est une incitation forte à agir pour la performance et la pérennité d’une structure professionnelle en utilisant tous les leviers de l’innovation sociale et organisationnelle :
• qualité de l’engagement à tous les niveaux ;
• qualité de l’information partagée ;
• qualité des relations de travail ;
• qualité des relations sociales ;
• modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail ;
• qualité du contenu du travail ;
• qualité de l’environnement physique ;
• possibilité de réalisation et de développement personnel ;
• possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

 

Performance et santé au travail : la démarche de la Qualité de Vie au Travail (QVT)

qualité de vie au travail

La QVT, ce n’est pas mettre en place une salle de relaxation dans l’établissement, repeindre la salle du restaurant ou permettre par principe des horaires à la carte ! En revanche, la QVT est une démarche multiforme, qui fournit d’excellents leviers dans les cas de :

  • désorganisation, chute d’efficacité ;
  • perte d’agilité et de capacité à innover ;
  • projets freinés par l’humain ;
  • désengagement des salariés ;
  • tensions, mises en cause de la direction ;
  • absentéisme ;
  • burn-out ;
  • TMS ;
  • turnover important, faible attractivité dans les recrutements.

Agissant en profondeur, la QVT vise à

  • favoriser un collectif de travail performant parce qu’il participe à l’organisation du travail réel ;
  • rendre chacun acteur de son activité durable et de sa santé ;
  • supprimer les coûts cachés liés aux problèmes précédemment cités ;
  • restaurer la confiance et la considération, qui s’évaporent souvent dans notre société à tel point que les individus, de plus en plus isolés, doivent aller chercher dans des réseaux extérieurs (« exohumanité« ) le soutien qu’ils n’ont plus au travail ;
  • pour finalement permettre un enchaînement positif concourant à la performance de l’ensemble.

 

RHEOPOLE propose des diagnostics, sensibilisations, animations de projet et formations liés à la QVT, soit ponctuellement, soit pour une vision plus large (avant priorisation dans le cas d’un projet d’entreprise et liée aux composantes de la Responsabilité Sociétale des Organisations, par exemple) dans les domaines suivants :