« A mon avis », « j’imagine que », « je le sens comme ça », « spontanément », « j’ai l’impression que », « quelque chose me dit que », « je sens confusément que », « je le ressens physiquement, en fait », « ne me demandez pas pourquoi mais j’en suis sûr.e »…
Sans en connaître vraiment l’origine (système expert fondé que des données expérimentales dans notre cerveau, habileté à percevoir des signaux faibles, connexions intangibles…?), il n’est pas rare d’avoir des convictions qui ne sont pas vraiment rationnelles.
Elles se révèlent souvent pertinentes mais, pour beaucoup, a posteriori seulement. En effet, s’il est difficile d’oser en faire un argument, il est aussi peu aisé d’en tenir compte soi-même.
Des orientations stratégiques
Certain.e.s dirigeant.e.s cultivent pourtant ce processus. Richard Branson (PDG de Virgin), par exemple, revendique depuis longtemps l’usage de l’intuition dans le business et le management.
Chez RHEOPOLE, nous faisons partie de ceux et celles qui ont travaillé le sujet et, par la pratique, reconnaissent l’apport de l’intuition dans tout type de questionnement.
Alors, comment progresser ?
L’effet RHEOoo !
L’effet RHEOoo ! est un ensemble de conférences et ateliers sur des sujets transversaux utiles dans tout contexte de travail.
Le 19 juin 2019, dans les locaux de l’ISARA Lyon, David Denis HERTZ présentera son expérience de ce qu’est l’intuition, comment elle fonctionne et comment l’utiliser dans les contextes personnels et professionnels pour prendre de meilleures décisions.
Par une approche alliant la présence et une meilleure conscience de soi, nous verrons ensemble et expérimenterons la façon de développer inspiration et orientation, tout en nous appuyant sur la vision qui guide, la sagesse qui rassure, le lien du cœur qui rassemble et sur le pouvoir de la présence qui agit.
Le temps d’une collation permettra ensuite de poursuivre les échanges.
Le conférencier
David Denis HERTZ est licencié en sciences commerciales et industrielles de l’Université de Genève, a une expérience de plus de 20 ans dans le service aux entreprises (PME, administrations publiques, ONG, multinationales) et aux personnes qui les composent. Master Certified Coach de l’ICF (Fédération Internationale de Coaching), il a créé à Genève l’école de coaching WAKAN (accréditée par l’ICF), qu’il dirige depuis 13 ans. Il est également le co-fondateur de l’Institution IKAARA, qui propose des programmes de transformation du leadership conscient et bienveillant.
Depuis 2002, il est expert de l’intuition appliquée au business et du développement du leadership par les archétypes. Son intention est de créer des passerelles reliant l’intangible de l’esprit intuitif et le concret de la vie professionnelle et privée et de transmettre l’usage de l’intuition comme source de connaissance profonde indispensable au développement du leadership conscient et bienveillant.
Le coaching n’est ni une discussion de salon ou de comptoir ni une pluie de conseils (aussi avisés soient-ils) et encore moins une répétition d’exercices imposés.
Le titre de coach fait l’objet d’une certification. Plusieurs organismes (dont l’International Coaching Federation – ICF) travaillent à la protection de ce titre ; en attendant, tout le monde peut se dire coach, les expériences sont plus ou moins heureuses et le véritable métier est assez mal connu.
Le coaching réalisé par des professionnel.le.s certifié.e.s se fonde sur les objectifs des personnes coachées ; le coaching les accompagne pour aller plus loin mais sans jamais rien forcer, que ce soit dans le contenu ou dans le timing.
Le/la coach fait émerger à la conscience les désirs profonds des individus et des équipes, débusque les schémas de résistance qui bloquent les changements positifs et favorise la mise en mouvement vers la joie et la performance.
Un processus et diverses techniques permettent de faire cela et tout commence par une rencontre, qui conduit chacun.e à penser que plaisir et résultats seront au rendez-vous.
Coaching individuel
Le coaching individuel peut être utile dans tous les aspects de la vie (orientation, parentalité, dépendance…). Le coaching par RHEOPOLE a ceci de particulier qu’il intervient exclusivement dans le contexte professionnel, même si les schémas personnels sont nécessairement questionnés au passage.
Pour qui, pour quoi ? Nos types de client.e sont :
dirigeant.e souhaitant prendre du recul pour retrouver vision et sérénité de mise en oeuvre
nouveau/nouvelle manager
toute personne en quête de davantage de sens et d’efficacité
tout être humain en souffrance au travail.
Chez RHEOPOLE, vous trouverez un support bienveillant et opérationnel. Nous intégrons des expériences personnelles variées et une maîtrise de nombreux domaines (psychologie du travail, analyse transactionnelle, PNL, pensée métaphorique, neurosciences, états modifiés de conscience, analyse systémique, management, communication, organisation, gestion de projet classique ou agile…).
Ceci permet l’utilisation à bon escient d’outils tels que profilage psychologique, constellations systémiques, intuition, arts plastiques ou jeux de rôle. Emotions et ressentis corporels sont nos alliés.
Tout est proposé sur mesure en fonction des besoins spécifiques perçus sur le moment ; rien n’est imposé.
Ici, le rationnel et l’intangible se rejoignent, pour créer une réalité lumineuse.
Coaching d’équipe
Le coaching d’équipe opère dans le même esprit que le coaching individuel, dont il utilise une partie des outils, et fait la part belle à l’animation de groupe. Les objectifs communs à toutes les séances sont les suivants :
assurer la confiance entre les individus de l’équipe
favoriser la libre expression de chacun.e
faire vivre la cohésion par la discussion sur le travail et la co-construction d’un fonctionnement fluide
organiser la production de contenus et de décision stratégiques.
Chez RHEOPOLE, nous coachons / accompagnons des équipes de configurations différentes :
Comité de direction
Equipe opérationnelle
PME tout entière
Partenaires de structures différentes
Les problématiques les plus communément traitées sont :
bâtir ensemble un projet (stratégie d’entreprise, organisation interne…) et le mettre en oeuvre
s’ouvrir à un fonctionnement plus collaboratif, décloisonné
traiter les « problèmes relationnels » (y compris par de la médiation)
faire l’expérience d’un processus créatif pour innover (produits / services)
vivre un séminaire annuel fédérateur, productif et détendu.
Chez RHEOPOLE, les coachs sont certifié.e.s. Le code de déontologie de l’ICF est respecté et chaque coaching est bâti sur mesure.
Il peut être couplé avec des temps de formation ou de conseil. Il évolue au fil des séances.
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Où nous verrons-nous ?
Le coaching d’équipe a souvent lieu dans l’entreprise mais tout ou partie de cette animation peut se dérouler à l’extérieur, soit dans les locaux de RHEOPOLE à Grézieu la Varenne (à une vingtaine de minutes du centre de Lyon), soit dans un tiers lieu fonction de la taille de l’équipe et des activités envisagées.
Pour le coaching individuel, là encore cela dépend des besoins du / de la coaché :
« J’ai envie d’un lieu neutre et très discret, sur mon trajet travail-domicile. »
Anna, directeur qualité.
Nos bureaux de Grézieu se situent à proximité des TPE, PME et grands groupes de l’Ouest lyonnais. Le cabinet est au calme dans un écrin de verdure. #Rheopole
« Je me déplace beaucoup ; les salons d’hôtel sont pour moi des lieux de travail et de détente. »
Thomas, gérant
Nous pouvons nous retrouver dans l’anonymat cossu du salon d’un hôtel de standing. #ThéOuBourbon
« Je veux un coaching physiquement ancré dans ma réalité professionnelle. »
Julie, nouvelle responsable de production
Un bureau dans l’entreprise convient parfaitement, pour peu qu’il soit isolé phoniquement et à l’abri des regards indiscrets. La/le coach peut aussi observer le contexte et, le cas échéant, le/la coaché.e en action. #Shadowing
« Il est essentiel pour nous que le coaching puisse avoir lieu dans Paris-même. »
Marie, députée
Nous avons des bureaux à disposition en plein cœur de Paris, sur les bords de Seine. #RiveGauche
« J’ai besoin de m’aérer, physiquement et moralement. »
Jules, responsable logistique
Voilà qui tombe bien, nous aussi ! Pour tous, marcher au contact de la nature favorise les connexions, l’oxygénation et la créativité. #BaladeProfessionnelle
« I am in Manchester for a few months. Do you do videoconf? »
John, oncologist
Of course. GoToMeeting, Skype, WhatsApp,… whatever. See you online soon ! #digital
« Mon métier demande souplesse et nouveauté. J’aime découvrir des tiers-lieux là où je me trouve. »
Yann, freelance marketing
Les espaces de co-working sont aussi les amis du coaching. Il y en a probablement un à proximité de là où vous vous trouvez. Nous nous occuperons de la réservation.
Les trois interventions (dont la nôtre) qui se sont succédées étaient complémentaires. Pour en avoir une idée, vous pouvez par exemple consulter un des articles de compte rendu.
La QVT a-t-elle UN sens ?
Revenons sur l’expression QVT elle-même : la plupart du temps, sa signification pour le « grand public » n’est pas celle des experts qui ont écrit ou se réfèrent à l’ANI éponyme (accord national interprofessionnel du 19 juin 2013).
Il s’agit d’un phénomène courant : à moins d’inventer un mot, on induit nécessairement un malentendu, surtout à l’heure où, sur internet, la parole d’un.e expert.e ne vaut pas plus que celle d’un.e internaute novice qui s’intéresse personnellement à la question. D’autres exemples de mots ou expressions qui voyagent entre les « professionnels » et les « amateurs » (dans les deux sens) ? Une table en informatique (quatre pieds, vraiment ?), l’antipathie en psychologie (nier les émotions de l’autre ne veut pas dire avoir un comportement volontairement désagréable)…
Le paradoxe de la QVT
Un des aspects très positifs de la QVT est qu’elle rassemble : toute la population active se sent concernée. Nombreux débats, nombreuses actions, tout est bon, pour que les individus se sentent mieux au travail.
En revanche, le terme QVT commence à sérieusement desservir son objectif initial, à voir l’énergie qu’il faut sur le terrain pour convaincre les dirigeants de ne pas s’intéresser qu’à un bien-être de surface (le yoga entre midi et deux, les moments de convivialité…) mais de questionner le fonctionnement de la structure, généralement la véritable cause racine, en tout cas une condition nécessaire même si elle n’est pas toujours suffisante.
C’est normal : il est plus facile de penser que les RPS sont dus à des fragilités personnelles, qui passeront avec le temps, plutôt que de s’interroger sur des pratiques managériales bien ancrées, qui satisfont une partie de la population, qui connaît son pouvoir. Il est par exemple compliqué de faire le saut dans l’inconnu du dialogue et de la co-construction pour susciter une richesse de contenu et un engagement que l’on croit de moins en moins possibles au fil des années.
Faire la QET !
Chez RHEOPOLE, nous préférons donc parler de QET (et c’est bien une quête) : la Qualité de l’Expérience de Travail. Car il s’agit bien de cela : parlons du travail réel , des régulations, des marges de manoeuvre, des interactions entre les éléments du système (l’objet du travail, les individus, les collectifs, les parties prenantes, le « reste du monde »…) et des conséquences enfin positives sur le psychisme et l’engagement des individus ! Tout cela donne une performance alors globale car à l’objectif économique atteint s’ajoute une valeur pour les humains au travail, un sens pour notre société.
C’est bien parce que nous savons que ces transformations intérieures sont difficiles lorsqu’elles sont nécessaires, que nous avons chez RHEOPOLE une bienveillante proximité, une adaptabilité et une créativité pour vous accompagner dans de nouvelles expériences : expériences de management, de fonctionnement et de satisfaction au travail (oups, c’est dit !).
Vous est-il arrivé, un jour, d’être distrait.e sur la route et, en vous trompant, de découvrir un nouvel itinéraire, plus intéressant ?
De la même façon, un doigt qui traîne malencontreusement sur le clavier et qui appuie sur la « mauvaise » touche permet parfois de faire l’expérience d’une fonctionnalité fort intéressante, insoupçonnée.
C’était il y a dix ans, loin de tout commerce. Ce soir-là, si j’avais fait les courses comme convenu, le réfrigérateur n’aurait pas été vide. Je n’aurais pas eu à « râcler les fonds de tiroir » en quête d’une denrée non périssable. Nous n’aurions jamais goûté ce délicieux toast sardine/ tomates séchées / épices.
Si du lait n’avait pas été oublié par un berger, aurait-on eu l’idée de faire des fromages pour conserver le lait, nourriture précieuse, à l’époque ?
Associées à des facultés de sérendipité (qu’Irving LANGLUIR, prix Nobel de chimie en 1957, définissait comme « l’art de profiter de l’inattendu »), ces erreurs se transforment en opportunités, elles sont source d’innovation.
La boulette décevante
Un peu plus douloureuse sur le moment, la boulette décevante (ou « boulette-claque ») remet en question. Pourquoi le nouveau produit s’est-il mal vendu ? Pourquoi le dernier recrutement s’est-il terminé en conflit ouvert dans l’équipe ? Pourquoi le logiciel n’est-il pas prêt à être mis en production ? Pourquoi n’avons nous pas vu que nous prenions un gros risque ? Pourquoi n’avons-nous pas anticipé la contrainte légale ? Pourquoi les collaborateurs ne font-ils aucune proposition ?
A ce stade, deux postures sont possibles : rejeter la faute à l’extérieur, ou bien prendre sa part de responsabilité et chercher à améliorer le processus en place. Cela est bien sûr valable si une personne de l’équipe dont vous avez la charge n’a pas réalisé l’objectif convenu : déverser sa colère en une bonne remontée de bretelles ou bien analyser ce qui s’est passé et faire grandir la personne et l’équipe ?
Les entreprises pérennes sont évidemment celles qui savent transformer les boulettes en pépites d’or.
Un encouragement à la boulette ?
Si découvertes fortuites et occasions de progresser sont riches, pourquoi ne pas encourager la prise de risque ?
Les anglosaxons l’ont compris depuis fort longtemps. Un dépôt de bilan n’est pas une marque au fer rouge, aux Etats-Unis : c’est une expérience supplémentaire et la preuve d’un esprit d’entreprendre.
Les exemples de l’intérêt d’une liberté de se tromper (dans un cadre sécurisé par l’organisation), de tester, finalement, sont nombreux.
Vous aimeriez en savoir davantage sur la manière de « lâcher » raisonnablement plus pour une meilleure performance économique et humaine ?
Comment rater son management sans complexe ? Voici quelques éléments, dans une liste qui n’est pas exhaustive.
(Ce titre est directement inspiré de l’ouvrage, fort intéressant, illustré ci-dessous)
Commencez par mettre les gens à leur place ! Il y a un.e supérieur.e (vous) et les autres (parce que vous le valez bien et parce que, sinon, c’est le chaos).
Pensez pour tout le monde et imposez cette vision (c’est bien pour cela que l’on vous a embauché.e, non ?) ! En fonction du temps disponible, il est possible de convoquer les individus un par un pour récolter leurs idées ou leur donner l’impression que leur avis est pris en compte.
Définissez ensuite vous-même les indicateurs de l’équipe et faites en sorte qu’ils soient toujours verts, coûte que coûte. S’ils sont au vert c’est que votre service a fait son travail. Peu importent les conséquences sur les autres services. S’il le faut, mettez la pression sur l’équipe : l’enjeu est important, surtout pour votre carrière.
Avec l’équipe, communiquezle moins possible et de manière abrupte (sinon c’est la porte ouverte à toutes les dérives ou échanges stériles) ! Multipliez en revanche les contacts avec l’extérieur, faites l’acquisition d’informations essentielles car elles vous donneront le pouvoir d’assumer votre fonction ! Soyez une membrane étanche entre l’équipe et le reste du monde, c’est la meilleure façon de vous protéger tous !
Gardez également avec l’équipe une distance physique (un bureau fermé pour le.la supérieur.e permet à chacun d’être efficace) et émotionnelle (on n’est pas dans le monde des Bisounours) ! Ne prenez jamais le risque de déjeuner avec eux !
Ayez tout de même suffisamment de contacts avec vos collaborateurs pour montrer un peu de favoritisme (quelques fidèles caporaux ayant les compétences techniques qui vous manquent pourront faire l’affaire, sinon choisissez la personne la plus improbable) afin de susciter une émulation et pour engendrer quelques conflits ! C’est assez amusant et l’énergie qu’ils passent à se chamailler ne sera pas mise dans la contestation ou la concurrence à votre égard ; vous pourrez donc continuer à bien guider l’équipe. Si l’ambiance est trop lourde, achetez-leur un babyfoot (résultat durable garanti) !
Fuyez les délégués du personnel ou responsables syndicaux, ne les incluez dans aucune réflexion, aucune conception de projet, c’est plus sûr !
Les plus de la rédaction : pour gagner du temps, ne dites pas bonjour ! Pour gagner de l’argent, définissez les salaires les plus bas possibles, n’augmentez pas les rémunérations (de toute façon, chacun tient à son job donc il n’y aura pas de réclamation) et n’organisez aucun moment de convivialité ! Pour gagner en tranquillité, n’embauchez pas de femme !
Si, avec tout cela, l’absentéisme, les burnouts, croissent, c’est bien que les gens sont, décidément, de plus en plus fragiles. Heureusement que vous êtes là ! Bravo, courage !
P.S. Si, malgré tout cet entrain que vous mettez dans l’accomplissement de votre mission, votre chef vous fait des misères ou si un matin vous n’arrivez plus à aller travailler, contactez RHEOPOLE !
Individuel vs collectif : points d’intérêt au sujet du travail et de la formation, pour une performance globale, c’est-à-dire tenant compte de la qualité de vie au travail (QVT).
En matière de travail, la question du curseur entre individuel et collectif se pose à chaque instant, que ce soit au sujet du sens, de l’identité, de l’ambition, des objectifs, de la qualité, des échanges, de l’évaluation, de la gratification, du temps, etc.
D’un côté, l’individualisation est de plus en plus « personnalisée », spécifique
L’individu, de plus en plus en quête de sens, de connaissance de ses aspirations profondes, de spiritualité, se recentre volontiers sur lui-même, médite, y compris sur son lieu de travail.
Le modèle de consommation toujours croissante le fait réfléchir ? Qu’à cela ne tienne ! Le big data pense pour lui des recommandations d’avis ou d’achat sur mesure (quitte à majoritairement réduire les messages qui lui sont destinés, en mettant en avant ceux qui sont analogues à ceux déjà consultés).
Dans le domaine professionnel, les entreprises cherchent de plus en plus à recruter sur des qualités personnelles de savoir être et de parcours plus que sur un diplôme.
Les parcours de formation eux-mêmes, pour être attractifs et performants, se doivent d’être de plus en plus personnalisés. Programmes à la carte, tutorat, alternance, passerelles, Erasmus proposés par les étudiants eux-mêmes… les établissements d’enseignement supérieur / organismes de formation continue doivent faire preuve de créativité et, surtout, de flexibilité.
En termes de compétences, gages de performance et d’employabilité, cela pose déjà une question : comment identifier et évaluer des compétences, quand les cursus ne sont plus communs, connus ? L’évaluation est d’autant plus délicate que les compétences sont de plus en plus souvent mises en oeuvre en groupe.
Plus généralement, comment prendre en compte la variation interindividuelle, y compris en intégrant les situations de fragilité (handicap, retour de longue maladie, situation d’aidant familial…), afin de personnaliser les conditions de travail (poste de travail, temps de travail, télétravail…), tout en garantissant une « justice organisationnelle » ? Ces sujets ne figurent que trop rarement dans les formations managériales.
Dans le même temps, l’individu se fond dans le groupe
La lettre manuscrite à un ami est devenue un court message à toute une communauté sur un réseau social numérique. L’économie collaborative – dont l’économie sociale et solidaire mais pas seulement – se développe. De nouvelles formes de solidarité – en dehors de celles qui était auparavant liées à la famille, aux systèmes mutualistes ou aux organisations syndicales – apparaissent, liées au numérique ou non (communautés « oasis », où cohabitent différentes générations, par exemple) ; bref, le périmètre s’élargit souvent.
L’organisation du travail, bien qu’individualisant des tâches pour les rationaliser, privilégie de plus en plus les modes « projet », transverses, et l’intelligence collective. Dans ce cas, le/la manager n’est plus un individu mis en lumière et prescrivant des tâches à d’autres individus, mais le/la facilitateur/trice d’un groupe, s’effaçant pour libérer les énergies d’une équipe alors responsabilisée par le principe de subsidiarité.
De plus en plus, les objectifs au travail sont plus collectifs qu’individuels ; dans un tel cadre, l’évaluation du travail d’une personne dépend du résultat obtenu globalement par l’équipe. C’est aussi un groupe, qui va donner son avis au sujet d’un individu, via une évaluation « à 360° ». La « valeur de l’individu » se mesure également à l’influence qu’il a sur des groupes, via l’animation de communautés professionnelles – numériques ou autres réseaux-, par la participation à des groupes de co-développement, etc.
Cette transformation est énorme et signifie aussi pour la formation de gros changements de paradigme : il s’agit notamment de
refondre les modalités pédagogiques pour donner encore plus de place aux apprentissages par projet,
gérer le passage de la compétition entre étudiants/stagiaires à une collaboration décloisonnée et fluide,
remplacer les standards du management par des formations intégrant toutes les composantes (pour la plupart liées à l’organisation, au fonctionnement des équipes) de la QVT
et former à l’utilisation voire à la création des outils collaboratifs numériques (tout en anticipant la fracture numérique ainsi que les questions intergénérationnelles).
Il faut bien dire que, du côté des entreprises comme dans les contenus des formations, c’est surtout l’aspect individuel de la santé au travail qui est le plus présent (salle de sport, formation à la gestion du temps et du stress, etc.). Il est vrai que ces sujets sont plus faciles à prendre en compte (une vitrine ?) que les questions sociales, organisationnelles, de la QVT.
Les enseignants/formateurs chargés de cette révolution sont-ils tous experts des modes collectifs de travail ? En font-ils régulièrement l’expérience ?
En tout cas, les jeunes étudiants, socialement très éveillés (notamment grâce aux outils numériques qu’ils ont en main depuis toujours), trouvent dans leurs associations, via les évènements qu’ils organisent, un excellent terrain d’apprentissage de la responsabilité collective et des régulations nécessaires.
D’un lieu unique à du nomadisme en tiers-lieux, en passant par le travail à domicile (où l’intime individuel devient une plate-forme professionnelle), les modes de communication dans le travail sont transformés. En dehors de cet aspect physique, qui ouvre des possibilités mais appelle à la vigilance, il convient de prendre soin du « collectif de travail« , qui , selon S. DE CAROLY, par exemple, est bien plus qu’une simple collection d’individus : pour qu’un « bon » travail soit fait, il faut que le groupe soit solidaire dans son objectif et effectue les régulations nécessaires, quitte à « ré-élaborer » les règles données. Cela inclut de fait des éléments fondamentaux de la QVT, qui invite à débattre du travail et considère le collectif comme source de protection. Cela nécessite à la fois des espaces de dialogue et une capacité à dialoguer.
Bien que l’expression « dialogue social » soit aujourd’hui réservée au dialogue avec les organisations syndicales, l’évolution semble être dans la montée en compétences de tous les acteurs de l’entreprise dans le domaine du dialogue et de la négociation en groupe : les récentes ordonnances gouvernementales initient une réforme du Droit du travail et du dialogue social qui privilégient les accords au plus près du terrain. Les cabinets de médiation sont également en plein essor.
Pour les organismes de formation, aller au-delà des classiques modules de conduite de réunion ou de gestion des conflits individuels et des concours d’éloquence, afin de former les professionnels (et citoyens) à une respectueuse négociation « gagnant-gagnant », nous semble être un enjeu de poids.
Le passage du mono- au multi-groupe augmente la complexité
Les échanges sont mondialisés. Les entités juridiques se structurent en grands groupes pour peser davantage. Le travail en réseau à distance est favorisé par le numérique. Les entreprises s’ouvrent à une fédération des différentes parties prenantes (client / product owner pour le processus lean startup, fournisseurs / grosses sociétés de prestation externe ou réseau d’experts freelance ou, acteurs du temps partagé, etc). L’économie collaborative (plate-formes et communautés) met en relation des acteurs bien différents. Pour l’innovation, les questions budgétaires et le niveau de plus en plus élevé des expertises techniques conduisent à des associations de structures (cluster ou autres formes contractuelles, y compris avec des particuliers). Du côté de la RSE, l’entreprise dans son écosystème devient un acteur parmi d’autres. En bref, les organisations sont de plus en plus complexes, multi-structure.
Il s’agit de gérer la pluralité des enjeux, des relations, des cultures, la coopétition, etc.
De nouvelles compétences sont donc à transmettre, afin de déjouer les rapports de pouvoir qui freinent l’objectif global, de gérer le multiculturalisme (dont les différentes cultures des organisations en relation, le multilinguisme et le fait religieux) et de partager les convictions et pratiques en QVT avec les partenaires (en premier lieu lors de l’intégration de prestataires externes).
…et donc ?
Notre souhait, chez RHEOPOLE : au travail, pour la formation ou ailleurs, plutôt que d’opposer individu et collectif, penser l’individu comme faisant partie de quelque chose de plus grand et, dans les groupes, considérer les parties qui la composent (entités, équipes, individus). Cette phrase vous interpelle ? Contactez-nous !
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