La boulette !

La boulette : un drame ou une chance ?

 

automotive-62827__340

 

L’un des derniers articles de RHEOPOLE proposait une recette infaillible pour rater la fonction managériale.

Persévérons dans l’erreur… pour le meilleur !

La boulette créative

Vous est-il arrivé, un jour, d’être distrait.e sur la route et, en vous trompant, de découvrir un nouvel itinéraire, plus intéressant ?

De la même façon, un doigt qui traîne malencontreusement sur le clavier et qui appuie sur la « mauvaise » touche permet parfois de faire l’expérience d’une fonctionnalité fort intéressante, insoupçonnée.

C’était il y a dix ans, loin de tout commerce. Ce soir-là, si j’avais fait les courses comme convenu, le réfrigérateur n’aurait pas été vide. Je n’aurais pas eu à « râcler les fonds de tiroir » en quête d’une denrée non périssable. Nous n’aurions jamais goûté ce délicieux toast sardine/ tomates séchées / épices.

Si du lait n’avait pas été oublié par un berger, aurait-on eu l’idée de faire des fromages pour conserver le lait, nourriture précieuse, à l’époque ?

Associées à des facultés de sérendipité (qu’Irving LANGLUIR, prix Nobel de chimie en 1957, définissait comme « l’art de profiter de l’inattendu »), ces erreurs se transforment en opportunités, elles sont source d’innovation.

La boulette décevante

Un peu plus douloureuse sur le moment, la boulette décevante (ou « boulette-claque ») remet en question. Pourquoi le nouveau produit s’est-il mal vendu ? Pourquoi le dernier recrutement s’est-il terminé en conflit ouvert dans l’équipe ? Pourquoi le logiciel n’est-il pas prêt à être mis en production ? Pourquoi n’avons nous pas vu que nous prenions un gros risque ? Pourquoi n’avons-nous pas anticipé la contrainte légale ? Pourquoi les collaborateurs ne font-ils aucune proposition ?

A ce stade, deux postures sont possibles : rejeter la faute à l’extérieur, ou bien prendre sa part de responsabilité et chercher à améliorer le processus en place. Cela est bien sûr valable si une personne de l’équipe dont vous avez la charge n’a pas réalisé l’objectif convenu : déverser sa colère en une bonne remontée de bretelles ou bien analyser ce qui s’est passé et faire grandir la personne et l’équipe ?

Les entreprises pérennes sont évidemment celles qui savent transformer les boulettes en pépites d’or.

Un encouragement à la boulette ?

Si découvertes fortuites et occasions de progresser sont riches, pourquoi ne pas encourager la prise de risque ?

Les anglosaxons l’ont compris depuis fort longtemps. Un dépôt de bilan n’est pas une marque au fer rouge, aux Etats-Unis : c’est une expérience supplémentaire et la preuve d’un esprit d’entreprendre.

Les exemples de l’intérêt d’une liberté de se tromper (dans un cadre sécurisé par l’organisation), de tester, finalement, sont nombreux.

Vous aimeriez en savoir davantage sur la manière de « lâcher » raisonnablement plus pour une meilleure performance économique et humaine ?

Contactez-nous !

 

 

 

 

 

 

Médiation

Qu’est-ce qu’une médiation ?

 

OlivierC’est un processus tripartite, bien calibré et accepté en amont par chacune des parties.

La personne médiatrice n’a pas à être experte du sujet du conflit, elle ne se place pas en position « haute », qui serait une posture de nature à juger ou à donner des leçons aux protagonistes. Est-il besoin de rappeler que, dans un plan, une médiatrice est l’ensemble des points équidistants de deux points donnés ?

Le médiateur ou la médiatrice est là pour faire en sorte que chacun puisse exprimer son point de vue, à la fois dans la narration technique des faits la plus objective possible, dans la présentation des enjeux et dans le domaine émotionnel (souvent lié à des questions de valeurs en jeu) car être entendu.e aussi à ce niveau-là est la seule garantie de la construction d’un accord acceptable et durable.

Une médiation est là pour restaurer la confiance par la reconnaissance sans jugement du point de vue adverse et dans la transparence. En cela, elle est bien différente d’une négociation conduite dans un cadre purement juridique (dans laquelle, souvent, les accords sont travaillés entre avocats en parallèle, dans un espace d’où sont exclus les clients, dont la place en tant qu’acteur de la négociation peine alors à être reconnue).

La médiation, guidée par un expert de la psychologie humaine et de la tenue d’un cadre,  permet la construction artisanale par les deux parties d’un accord accepté sans arrière-pensée.

Pour résumer, la médiation telle qu’elle est conduite par RHEOPOLE permet à chaque partie d’être reconnue dans ce qu’elle a d’objectif et de subjectif, pour le meilleur du contenu d’un accord et la fluidité de la relation à l’avenir.

 

Pour plus d’information, nous consulter.

 

Entreprendre, innover, youhou !

Sans recherche de morale ou d’exhaustivité, quelques idées du moment au sujet du développement d’activité.

 

rheopole-5

Qu’il s’agisse de se placer dans la continuité de l’existant (do better) ou dans une innovation de rupture (do differently), la question du sens se pose, notamment pour

  • –  le leader, inspiré et inspirant,
  • –  et les collaborateurs (salariés ou partenaires) ; le sens est à la base de l’engagement.

 

 

D’où l’importance de l’analyse préalable de la valeur. Lors du colloque Fragilités interdites, le philosophe Patrick Viveret rappelait le glissement de sens du mot valeur : à l’origine lié à la vie (préservation, développement), il est aujourd’hui souvent synonyme de source financière [1].
En entreprise, la valeur est de plus en plus souvent définie comme une combinaison de l’utilité (intrinsèque) du produit, de sa rareté dans un contexte donné et de la garantie qui lui est associée.

 

Tout converge alors vers la nécessité de co-créer le produit avec son destinataire (product owner interne, client, partenaire, etc) : la lean start-up fait des pivots à chaque changement d’orientation suggéré par ses clients et la méthode Agile (Scrum, pour le numérique), livre un prototype imparfait à la fin de chaque itération (sprint) pour l’affiner ensuite.

 

Les adeptes de l’innovation frugale (comme Navi Radjou) ou de l’effectuation (Philippe Silberzahn, par exemple), rappellent qu’il est possible d’entreprendre avec les moyens du bord, pour peu que l’on sache rester proche du terrain et faire sienne la sérendipité.

 

Quels que soient le contexte et le stade du développement de votre activité, RHEOPOLE sait être à vos côtés sur le chemin des nouvelles réussites, pour, selon vos besoins, stimuler, structurer, aérer, apaiser ou encourager et… célébrer !

 

 

[1]  A l’époque où les yaourts enrichis en amidon modifié (la majeure partie des yaourts aux fruits d’aujourd’hui) ont fait leur apparition, les concepteurs ont probablement vu une valeur certaine (nouveau concept, texture « plaisir »), ont pris des parts de marché et… peut-être contribué de manière invisible, voire à leur insu, à la généralisation de l’obésité et de la porosité intestinale.
Notons que, à l’heure d’internet, un expert (scientifique, par exemple) n’a pas plus de voix qu’un novice ou qu’un acteur proche de l’entreprise ; le contrepoids éthique n’est donc pas toujours très éclairé.

Quand l’inversion des valeurs déboussole des humains au travail : comment passer du désarroi muet à une collaboration muée ?

Boussole valeurs

Mondialisation des échanges et digitalisation font partie des éléments de transformation de la société et du monde du travail : réseaux mondiaux et accessibilité de l’information, notamment, offrent de permanentes opportunités, accélèrent les échanges et réclament compétitivité et innovation.

Cela change profondément ce qui semble être attendu de l’être humain au travail, non seulement dans le contenu des réalisations mais aussi dans la manière d’être ou de collaborer. Pour certains, ce qui est leur est demandé est un changement radical de valeurs (certaines affichées, d’autres tacites) et s’oppose parfois aux grandes lignes de l’éducation (en famille, dans un contexte religieux, à l’école, en entreprise ou ailleurs) qu’ils ont reçue pendant des dizaines d’années, valeurs sur lesquelles ils se sont construits. La souffrance qui s’ensuit est rarement dite ; elle pèse donc d’autant plus sur la santé de ces individus. Elle freine la métamorphose collaborative attendue.

Citons le cas de milliers de managers qui croulent sous les injonctions liées au durcissement de l’économie (faire plus avec moins, motiver des collaborateurs dont l’emploi est de plus en plus précaire car la rémunération de l’actionnaire est prioritaire…), qui finissent très rarement le travail de la journée et à qui on enjoint, après des années d’habitudes managériales (parfois délétères), de devenir des leaders agiles, cela  sans considérer qui ils « sont ». Entend-on la souffrance de ces managers ? Des livres entiers leur sont consacrés [1], mais sont-ils réellement entendus dans l’entreprise, l’organisation au sens large (structures publiques, associations…) ? Bien sûr, des formations sont mises en place pour les accompagner, des ateliers de co-développement leur permettent de s’épauler, mais a-t-on posé toutes les questions de fond ?

Sans juger de la pertinence ou de la morale des anciennes et des nouvelles valeurs ou attentes, examinons quelques écarts.

Valeur travail : changement de paradigme

Commençons par le travail lui-même.

Travail, famille, patrie ? La patrie a été « européanisée », mondialisée. La famille, dans sa configuration traditionnelle, a en partie explosé. Quant au travail… notre époque est un peu en manque de définition (même le contrat de travail est ébranlé).

Le travail, l’effort, le dépassement de soi, avec une récompense en fonction d’un mérite étaient des valeurs fortes (véhiculées entre autres par la tradition judéo-chrétienne). Ceux qui sont restés dans cet esprit peuvent être de bons candidats au burn-out.

Auparavant ascenseur social, facteur d’identité, le travail est aujourd’hui un moyen parmi tant d’autres (tels que l’image, l’influence sur les réseaux sociaux, la violence…) d’avoir de l’argent ou du pouvoir.

Les plus jeunes soignent leur vie sociale et familiale autant que leur vie professionnelle ; ceux qui avaient l’habitude de montrer leur investissement par de longues heures au bureau sont de plus en plus priés de rentrer chez eux pour ne pas favoriser le présentéisme.

Savoir et concepts

Au siècle dernier, le savoir, les concepts, les diplômes et la rigueur étaient valorisés. Il s’agissait de réfléchir profondément avant d’agir, de comprendre voire d’élaborer des concepts avant de les mettre en application – d’où l’aura des mathématiques françaises quand d’autres pays ont une approche utilitaire, appliquée, de cette discipline. Le savoir était d’ailleurs valorisé à tel point qu’il donnait les positions hiérarchiques initiale et maximale ; aujourd’hui, même si ces pratiques n’ont pas entièrement disparu, ces repères sont décriés.

L’information est maintenant en grande partie accessible à tous sur internet, grâce à de puissants moteurs de recherche ; elle est moins synonyme de pouvoir. La connaissance académique et la puissance du raisonnement ne sont plus une force suprême.

Dans certaines situations, certains peuvent donc se sentir en danger par ce qu’ils perçoivent comme un manque de raisonnement ambiant, une dévalorisation des actions : « On marche sur la tête ! ».

Disruption-Tradition : 1-0

Le travail et la société tout entière étaient assis sur des conventions (politesse, communication…) ; l’éducation par la transmission des savoirs était une priorité, une responsabilité partagée. Aujourd’hui, les sachants sont en grande partie dessaisis de cette mission : les enseignants, de plus en plus proches de la pédagogie Montessori, deviennent des animateurs de projets. Les responsables hiérarchiques aussi.

(Un exemple qui peut paraître réducteur mais qui est hautement symbolique : les défenseurs de l’orthographe sont qualifiés de réactionnaires par ceux qui prônent une réforme fondée sur ce qui est devenu l’usage. Les écrits sont aujourd’hui au moins aussi nombreux que par le passé : tout le monde ou presque s’exprime par mail, sur les réseaux, et les traces numériques sont sauvegardées en de nombreux endroits. De timides articles, ici ou , disent le manque à gagner pour les entreprises à ne pas soigner l’orthographe. Il semble cependant que publier un document comportant des erreurs orthographiques soit de moins en moins une gêne pour les auteurs, qui, bien souvent, n’apprécient guère qu’elles puissent leur être signalées.  Pour ceux pour qui l’orthographe est importante, ne pas pouvoir corriger les fautes d’un document co-écrit, par exemple, uniquement parce que c’est mal perçu par le reste de l’équipe, peut être vécu comme une injustice, une souffrance.)

Pour certains, il s’agit bien d’une perte de repères.

La wirearchy prend la hiérarchie dans sa toile

De fait, les modes d’organisation et les interactions entre les individus se transforment. L’identité individuelle, auparavant fortement liée à une place plus ou moins haute dans l’organigramme, s’estompe : chacun se trouve impliqué dans plusieurs parties d’un système qui n’est plus pyramidal ou matriciel mais réticulaire.

Ceux qui associaient réussite à responsabilités hiérarchiques voient parfois la taille de l’équipe dont ils ont la charge diminuer, au profit d’un management fonctionnel, dans des projets multi-organisationnels. La subordination, liée au respect d’une autorité, fait place à la coopération : les managers doivent être des facilitateurs, des serviteurs. Tout cela peut conduire à une dévalorisation de soi ou de la colère.

La réussite passe de plus en plus par l’influence dans des groupes de pairs, notamment au travers des réseaux sociaux numériques, où il est possible de nourrir une communauté en mettant des informations en valeur. L’expertise n’étant plus l’apanage d’un encadrant prescripteur, chacun est encouragé à discuter le travail et à mettre en lumière ses compétences ; cette visibilité soudaine au sein d’un maillage incontrôlable n’est pas toujours bien vécue. La culture de la discrétion disparaît dans de nombreux domaines ; dans les configurations d’open innovation, le secret est même atomisé.

L’évaluation est de moins en moins individuelle : la valeur ajoutée collective est privilégiée.

La « libération » de l’entreprise est (entre autres, bien sûr !) un magnifique feu d’artifice : une libération d’énergie dans laquelle le management d’antan retombe en scories. Dans ce contexte, certains managers, ne supportant pas ce qu’ils considèrent comme une perte de responsabilité, quittent leur emploi.

La posture dans les échanges évolue également ; avec les clients ou les fournisseurs, tout comme dans le dialogue social interne, là où l’habitude était de convaincre pour défendre un point de vue, une position, il convient maintenant d’élargir le dialogue, de conduire une négociation gagnant-gagnant, à l’anglo-saxonne, fondée sur un élargissement des intérêts des deux parties, un partenariat plutôt que sur des positions arrêtées : le pouvoir change de visage.

L’incertitude modère l’exigence

Dans l’urgence d’un monde où les changements sont permanents, la rigueur cède le pas au « comment », au « pragmatique », au « pratico-pratique ». L’esprit critique s’est potentiellement démocratisé mais ne s’exerce plus sur les mêmes choses : les informations, très nombreuses, sont de moins en moins vérifiées, on s’en tient souvent au « politiquement correct » et, surtout, on se crée sa propre expérience. Si, comme nous l’avons déjà évoqué, la critique rigoureuse de l’existant se fait moins, l’expérimentation de nouvelles solutions permet de créer de nouveaux environnements.

Auparavant, l’encadrement définissait les procédures (le travail prescrit), les objectifs de chacun et des contrôles par le truchement d’indicateurs de qualité visant le « zéro-défaut » ; il s’agissait de normaliser le travail et de « faire bien du premier coup », d’éviter les « re », qui ont un coût. Aujourd’hui, les cibles sont mouvantes, il faut s’adapter, l’innovation est nécessaire et on demande donc de procéder par essais-erreurs, dans des méthodes (agile, scrum…) pas-à-pas, itératives, jalonnées d’imparfaites démonstrations de solutions intermédiaires, que ce soit pour les produits ou pour le fonctionnement des équipes. L’organisation dans son ensemble devient apprenante.

Peut-être une conséquence, au passage : les plus jeunes n’attendent pas nécessairement d’avoir fait de grandes « preuves » pour demander une évolution professionnelle, à la désagréable surprise des plus anciens.

Comment devenir indulgent avec soi-même et les autres et imaginer que se tromper fait partie du processus quand, pendant toute une vie, on a cru bon de suivre l’injonction de parents exigeants, qui attendaient, plus ou moins explicitement, de la perfection ?

Remarque : de nos jours, on apprend en faisant et on construit les outils d’analyse de big data en fonction des besoins. Dans le même temps, certains, comme le trader-chercheur-essayiste Nassim Nicholas Taleb, sont convaincus que les éléments les plus déterminants sont ceux qui n’étaient pas imaginés par les statistiques.

Le Q.E. botte le Q.I. : des hard skills aux soft skills

De plus en plus, on n’embauche plus des diplômes mais des personnes. Vous avez construit votre identité sur les preuves de la compétition fondée sur votre Q.I. ? Has been. On vous demande maintenant avant tout de faire preuve d’intelligence émotionnelle [2], on valorise le Q.E. de ceux qui savent fédérer, encourager plutôt que sanctionner, emmener des d’individus de tout style dans une aventure, avec considération.

De nombreux cadres, qui portaient parfois un masque pour tenir leur rôle (ou tout simplement pour se protéger), doivent maintenant être compréhensifs et authentiques, sincères, et se sentent ainsi, si ce n’est dénudés, pour le moins démunis, fragilisés.

La performance s’étend

Les dernières décennies avaient mis l’accent sur la performance technique (l’excellence opérationnelle) et économique.

Aujourd’hui les actions se multiplient en faveur d’une performance globale, c’est-à-dire également sociale et environnementale. Prendre soin de soi, des autres et de la planète fait partie du travail.

L’économie sociale et solidaire se développe.

Encore une fois, cet écrit n’a pas pour objectif de juger la transformation en cours mais de mettre en lumière ce qui peut « coincer », afin de fluidifier le processus d’adaptation.

Vouloir que tous ces changements de posture se fassent simultanément et naturellement, simplement parce que cela est nécessaire à la compétitivité des entreprises ou parce que le numérique révolutionne les pratiques, serait, dans de nombreux cas, nier ce que les individus (et les collectifs de travail) ont de plus profond : leur histoire. L’être humain n’est pas uniquement rationnel ! Un chemin de vie marque profondément le psychisme. Etre convaincu de l’intérêt de davantage de souplesse, de collaboration, d’émotion, etc, est une chose. S’engager sincèrement et paisiblement dans de nouveaux modes de fonctionnement en est une autre !

Alors, quelles pistes pour des individus et des collectifs « métamorphiques » ?

Pour l’organisation (entreprise ou autre type de structure), on peut par exemple chercher à :

  • ne pas nier la difficulté de ce changement de valeurs professionnelles et, au contraire, donner l’occasion d’exprimer le désarroi et les souffrances qui lui sont liés dans des espaces de parole ou de discussion appropriés ;
  • favoriser les expériences collaboratives autour d’enjeux communs, ayant un sens, et valoriser le mode de production autant que la production elle-même, avec en ligne de mire… LE PLAISIR. Bien sûr, pour certains, c’est encore un gros mot… Se donner du temps ?

Les idées ne manquent pas. RHEOPOLE est le compagnon de route des organisations métamorphiques. Contactez-nous !

[1] Par exemple Le silence des cadres – enquête sur un malaise de Denis Monneuse, Editions Vuibert

[2] A ce sujet, on peut écouter l’audio-MOOC de Christophe Haag : Le manager émotionnellement intelligent

Libérez ! Nos ! Entreprises !

Entreprise libereeManagement, économie, burn-out… : les sujets en rapport avec le travail ne manquent pas. Pourtant aucun reportage public sur le monde du travail ne semble avoir eu le succès de celui du 24 février 2015 sur Arte, Le bonheur au travail, qui faisait l’apologie d’entreprises « libérées », à l’image de celles décrites par Brian M. CARNEY et Isaac GETZ dans Liberté &Cie. Dans les jours et semaines qui ont suivi, une grande partie de la population active s’est personnellement emparée du sujet, avec grand enthousiasme, la plupart des journaux ont traité la question et des blogs ont fleuri.

Au-delà du buzz de l’époque, le sujet continue de passionner. Les salariés, dont beaucoup sont fatigués et déçus par le fonctionnement de l’entreprise, s’accrochent à leur poste et peuvent penser que la crise économique explique les durcissements comportementaux, y voient une possibilité de mieux être. Les dirigeants d’entreprise qui considèrent que le travail est à la fois créateur de richesse et acte social tentent des expériences managériales.

« L’entreprise libérée, qu’en pensez-vous ? ». La question est souvent posée, avec un mélange de fascination et d’inquiétude, par les dirigeants qui n’ont pas encore tenté l’expérience.

En bref :

A quel besoin l’entreprise libérée répond-elle ? Quel est son principe fondateur ?

Pourquoi innover dans les pratiques managériales et aller vers l’entreprise libérée ? La première raison citée est souvent un excès de bureaucratie qui empêche le travail et nuit à l’agilité et la performance de l’entreprise. La deuxième est du côté de la motivation, de l’engagement des salariés.

Favoriser l’autonomie des salariés semble répondre à ces problématiques. En effet, l’autonomie :

  • donne la réactivité et l’efficacité nécessaires au contexte économique incertain ;
  • permet d’adapter les procédures, car l’intelligence humaine de la personne qui réalise une tâche est toujours sollicitée ;
  • est un des fondements de la satisfaction au travail.

Comment l’entreprise libérée est-elle organisée ?

Sociocratie, holacratie, démocratie concertative,etc les termes et variantes ne manquent pas, lorsqu’il s’agit d’innovation managériale. Il n’y a pas un mais plusieurs types d’entreprise libérée, ne serait-ce que parce que l’autonomie et le bonheur au travail ne sont pas évidents et suggèrent donc des « incarnations » différentes.

On constate cependant quelques invariants :

  • un questionnement du dirigeant (remise en question spontanée ou contexte de cession d‘activité dans lequel un leader « naturel » émerge), qui donne l’impulsion de la transformation ;
  • une ligne directrice : le principe de subsidiarité (empowerment), qui donne le pouvoir de décision au plus près de l’action plutôt qu’à un niveau hiérarchique déterminé et met les fonctions managériales qui subsistent en posture facilitatrice plutôt que dans le contrôle ;
  • ainsi naissent de plus fortes responsabilités individuelles, la liberté de moyens et d’exécution, un partage de tâches d’intérêts différents (polyvalence) ainsi qu’une augmentation de l’auto-contrôle.

L’ensemble repose sur la confiance et la solidarité.

Quelles sont les conditions de réussite ?

En France, les entreprises vont vers ces configurations sont de plus en plus nombreuses. Si elles soulignent toutes la richesse de cette expérience d’innovation managériale, le recul n’est cependant pas suffisant pour un véritable bilan général.

En attendant, voici quelques facteurs clés de succès et points de vigilance.

Un leader

En premier lieu, nous l’avons dit, il faut un leader ouvert, convaincu, convaincant et humain.

Un cadre, tout de même

Il serait paradoxal de remplacer toutes les contraintes par une injonction de… liberté. « La liberté ne se donne pas, elle se prend. ».

Si le principe de libération d’énergie repose sur l’engagement des salariés, où est la limite de cet engagement ? En d‘autres termes, comment éviter le surinvestissement (d’autant plus que l’intrapreneuriat peut conduire à une charge psychique importante) ? L’auto-contrôle (individuel ou collectif) est parfois plus dur qu’un contrôle hiérarchique.

De la même façon, comment définir les modes de fonctionnement ou règles pour répartir le travail et le faire, pour régler les litiges, etc ? Penser la libération comme l’explosion de tout cadre serait oublier que toute action organisée a besoin d’être un minimum institutionnalisée, sinon des conflits apparaissent rapidement. Tout le monde n’a pas la même représentation, la même acceptation du modèle. De nouvelles règles sont indispensables. On ne peut que recommander une construction collective de celles-ci.

D’une manière générale, les espaces de dialogue sont à repenser (centrés sur le vécu des salariés et toujours reliés aux contextes opérationnels de travail), de même que le cadre de la représentation du personnel (lien avec les IRP, garantie des droits fondamentaux des salariés…)

Un accompagnement des salariés

Le management est bien évidemment toujours touché : de sachant et investi de ce qu’il voit souvent comme une forme de pouvoir sur les autres et donc d’une forme de liberté, le(la) manager devient animateur, pourvoyeur de ressources, facilitateur, serviteur d’une équipe, parfois au même titre que les autres. Accompagner la transformation du rôle en fonction de la personne et de sa fonction est essentiel.

A tous les salariés, on demande une implication dans le dialogue, un respect de leurs engagements et un appel à l’aide pour ce qui dépasse leurs compétences. Pour beaucoup, il s’agit d’une montée en compétences vers plus d’autonomie qui ne se fait pas toute seule (plus difficilement encore dans le cas d’emplois précaires, où le turnover est fort). L’autonomie se construit dans le temps, accompagnée d’un droit à l’erreur. Pour certains, prendre ce genre de risques, assumer des responsabilités, est au-dessus de leurs forces.

Que se passe-t-il pour ceux qui ne veulent pas participer ? Hélène PICARD, notamment, soulève le problème des expériences dissonantes, du turnover, des éventuels burn-outs ou tensions. La question reste posée.

Une refonte des fonctions support

Parfois considérées comme un intermédiaire normatif ou ralentissant certains processus décisionnels, les fonctions support (recrutement, informatique, logistique ou autre, selon les entreprises) sont vidées d’une partie de leur substance par le principe de subsidiarité. Si elles subsistent, elles doivent se réinventer pour revenir au sens premier du mot support, sans chercher à s’auto-alimenter.

Un accès aux ressources, informations, outils…

Les privilèges des supérieurs hiérarchiques dans ces domaines sont remis en cause, afin de donner à chacun les moyens de son action, particulièrement en ce qui concerne l’information, matière première des décisions : managers de proximité s’ils existent, DRH, responsables SI, tous doivent penser l’accès à l’information à tous les moments de l’activité professionnelle. Dans les entreprises de grande taille, cela passe par un accès à la majeure partie des données de l’entreprise (CRM, suivi de projet, agendas, etc).

Conclusion ?

Il n’y a pas de conclusion dogmatique car chaque entreprise est unique (historique, désirs, individus, collectifs, environnement économique et technique, etc) ; avec RHEOPOLE, inventez sur mesure une organisation engendrant qualité de vie au travail et performance !

 

Audit et conseil

RHEOPOLE accompagne vos transformations selon vos désirs.

 

Cela commence par une phase de diagnostic / audit, rapide ou étoffée, selon le cas, et toujours avec la neutralité de la posture d’expertise.

 

La suite est à définir.

Des fenêtres seront ouvertes sur de nouveaux concepts, des pistes d’actions variées vous seront proposées.

A vous de fixer les priorités et de choisir le degré d’accompagnement /animation correspondant.

 

Le compagnon de route n’est pas un parasite. C’est un compagnon de route.

 

Puisse RHEOPOLE participer à l’éclairage votre chemin !