Libérez ! Nos ! Entreprises !

Entreprise libereeManagement, économie, burn-out… : les sujets en rapport avec le travail ne manquent pas. Pourtant aucun reportage public sur le monde du travail ne semble avoir eu le succès de celui du 24 février 2015 sur Arte, Le bonheur au travail, qui faisait l’apologie d’entreprises « libérées », à l’image de celles décrites par Brian M. CARNEY et Isaac GETZ dans Liberté &Cie. Dans les jours et semaines qui ont suivi, une grande partie de la population active s’est personnellement emparée du sujet, avec grand enthousiasme, la plupart des journaux ont traité la question et des blogs ont fleuri.

Au-delà du buzz de l’époque, le sujet continue de passionner. Les salariés, dont beaucoup sont fatigués et déçus par le fonctionnement de l’entreprise, s’accrochent à leur poste et peuvent penser que la crise économique explique les durcissements comportementaux, y voient une possibilité de mieux être. Les dirigeants d’entreprise qui considèrent que le travail est à la fois créateur de richesse et acte social tentent des expériences managériales.

« L’entreprise libérée, qu’en pensez-vous ? ». La question est souvent posée, avec un mélange de fascination et d’inquiétude, par les dirigeants qui n’ont pas encore tenté l’expérience.

En bref :

A quel besoin l’entreprise libérée répond-elle ? Quel est son principe fondateur ?

Pourquoi innover dans les pratiques managériales et aller vers l’entreprise libérée ? La première raison citée est souvent un excès de bureaucratie qui empêche le travail et nuit à l’agilité et la performance de l’entreprise. La deuxième est du côté de la motivation, de l’engagement des salariés.

Favoriser l’autonomie des salariés semble répondre à ces problématiques. En effet, l’autonomie :

  • donne la réactivité et l’efficacité nécessaires au contexte économique incertain ;
  • permet d’adapter les procédures, car l’intelligence humaine de la personne qui réalise une tâche est toujours sollicitée ;
  • est un des fondements de la satisfaction au travail.

Comment l’entreprise libérée est-elle organisée ?

Sociocratie, holacratie, démocratie concertative,etc les termes et variantes ne manquent pas, lorsqu’il s’agit d’innovation managériale. Il n’y a pas un mais plusieurs types d’entreprise libérée, ne serait-ce que parce que l’autonomie et le bonheur au travail ne sont pas évidents et suggèrent donc des « incarnations » différentes.

On constate cependant quelques invariants :

  • un questionnement du dirigeant (remise en question spontanée ou contexte de cession d‘activité dans lequel un leader « naturel » émerge), qui donne l’impulsion de la transformation ;
  • une ligne directrice : le principe de subsidiarité (empowerment), qui donne le pouvoir de décision au plus près de l’action plutôt qu’à un niveau hiérarchique déterminé et met les fonctions managériales qui subsistent en posture facilitatrice plutôt que dans le contrôle ;
  • ainsi naissent de plus fortes responsabilités individuelles, la liberté de moyens et d’exécution, un partage de tâches d’intérêts différents (polyvalence) ainsi qu’une augmentation de l’auto-contrôle.

L’ensemble repose sur la confiance et la solidarité.

Quelles sont les conditions de réussite ?

En France, les entreprises vont vers ces configurations sont de plus en plus nombreuses. Si elles soulignent toutes la richesse de cette expérience d’innovation managériale, le recul n’est cependant pas suffisant pour un véritable bilan général.

En attendant, voici quelques facteurs clés de succès et points de vigilance.

Un leader

En premier lieu, nous l’avons dit, il faut un leader ouvert, convaincu, convaincant et humain.

Un cadre, tout de même

Il serait paradoxal de remplacer toutes les contraintes par une injonction de… liberté. « La liberté ne se donne pas, elle se prend. ».

Si le principe de libération d’énergie repose sur l’engagement des salariés, où est la limite de cet engagement ? En d‘autres termes, comment éviter le surinvestissement (d’autant plus que l’intrapreneuriat peut conduire à une charge psychique importante) ? L’auto-contrôle (individuel ou collectif) est parfois plus dur qu’un contrôle hiérarchique.

De la même façon, comment définir les modes de fonctionnement ou règles pour répartir le travail et le faire, pour régler les litiges, etc ? Penser la libération comme l’explosion de tout cadre serait oublier que toute action organisée a besoin d’être un minimum institutionnalisée, sinon des conflits apparaissent rapidement. Tout le monde n’a pas la même représentation, la même acceptation du modèle. De nouvelles règles sont indispensables. On ne peut que recommander une construction collective de celles-ci.

D’une manière générale, les espaces de dialogue sont à repenser (centrés sur le vécu des salariés et toujours reliés aux contextes opérationnels de travail), de même que le cadre de la représentation du personnel (lien avec les IRP, garantie des droits fondamentaux des salariés…)

Un accompagnement des salariés

Le management est bien évidemment toujours touché : de sachant et investi de ce qu’il voit souvent comme une forme de pouvoir sur les autres et donc d’une forme de liberté, le(la) manager devient animateur, pourvoyeur de ressources, facilitateur, serviteur d’une équipe, parfois au même titre que les autres. Accompagner la transformation du rôle en fonction de la personne et de sa fonction est essentiel.

A tous les salariés, on demande une implication dans le dialogue, un respect de leurs engagements et un appel à l’aide pour ce qui dépasse leurs compétences. Pour beaucoup, il s’agit d’une montée en compétences vers plus d’autonomie qui ne se fait pas toute seule (plus difficilement encore dans le cas d’emplois précaires, où le turnover est fort). L’autonomie se construit dans le temps, accompagnée d’un droit à l’erreur. Pour certains, prendre ce genre de risques, assumer des responsabilités, est au-dessus de leurs forces.

Que se passe-t-il pour ceux qui ne veulent pas participer ? Hélène PICARD, notamment, soulève le problème des expériences dissonantes, du turnover, des éventuels burn-outs ou tensions. La question reste posée.

Une refonte des fonctions support

Parfois considérées comme un intermédiaire normatif ou ralentissant certains processus décisionnels, les fonctions support (recrutement, informatique, logistique ou autre, selon les entreprises) sont vidées d’une partie de leur substance par le principe de subsidiarité. Si elles subsistent, elles doivent se réinventer pour revenir au sens premier du mot support, sans chercher à s’auto-alimenter.

Un accès aux ressources, informations, outils…

Les privilèges des supérieurs hiérarchiques dans ces domaines sont remis en cause, afin de donner à chacun les moyens de son action, particulièrement en ce qui concerne l’information, matière première des décisions : managers de proximité s’ils existent, DRH, responsables SI, tous doivent penser l’accès à l’information à tous les moments de l’activité professionnelle. Dans les entreprises de grande taille, cela passe par un accès à la majeure partie des données de l’entreprise (CRM, suivi de projet, agendas, etc).

Conclusion ?

Il n’y a pas de conclusion dogmatique car chaque entreprise est unique (historique, désirs, individus, collectifs, environnement économique et technique, etc) ; avec RHEOPOLE, inventez sur mesure une organisation engendrant qualité de vie au travail et performance !

 

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