Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

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 Une organisation métamorphique doit s’adapter aux contraintes et aux incertitudes liées

  • au contexte socio-économique (clients, actionnaires, législation, risques…) ;
  • aux évolutions du travail
    • dans son contenu (plus transversal, complexe et dématérialisé) ;
    • dans le rapport que les individus entretiennent avec lui (engagement plus circonspect, rééquilibrage des temps, exigence d’employabilité).

La GPEC a pour objectif de faciliter l’adéquation des ressources humaines actuelles (effectifs et compétences) d’une organisation avec ses besoins à venir. Fondé sur la description fine des postes et des compétences qui leur sont liées, cet outil est le reflet de la politique RH et permet

  • l’anticipation de l’organisation ;
  • un management fondé sur des objectifs et évaluations au plus près du travail réel ;
  • la gestion des savoirs et l’élaboration du plan de formation ;
  • la gestion des carrières et recrutements.

RHEOPOLE propose d’encadrer sur mesure la mise en place d’une GPEC (analyse de l’existant, définition des objectifs opérationnels à moyen terme, modélisation du référentiel de compétences, analyse des écarts et définition des moyens d’adaptation) par des groupes de travail efficaces engageant les personnes concernées, qui pourront ainsi s’emparer de l’outil pour en faire un moyen de pilotage et un générateur de motivation plutôt qu’un mal nécessaire.

Objectifs :

  • compétitivité de la structure ;
  • employabilité, donc fidélisation, des salariés.

Psychologie du travail et des organisations

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L’âme humaine est complexe ; que dire alors des groupes humains !

RHEOPOLE intègre les concepts et les leviers

  • de la  psychologie sociale (fonctionnement des groupes, communication)
  • et de la psychologie dite « du travail et des organisations » (prise en compte du travail réel, sur le terrain, de la complexité des individus et des ressorts de l’organisation)

afin de sensibiliser les acteurs et construire des actions pour une performance et une santé au travail durables.

Parmi les outils :

  • profilage psychologique (MBTI®) ;
  • analyse des comportements stratégiques ;
  • modèle des tensions ;
  • analyse d’activité (ergonomie au sens large).

Management de projet multi-organisationnel ou innovant

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Manager sans pouvoir hiérarchique, de manière « transversale », voire à distance, n’est pas chose aisée. Or cette configuration est de plus en plus répandue, à l’heure où le travail en réseau s’étend (notamment par nécessité internationale et grâce aux nouvelles technologies).

Le sujet devient fondamental dans le cas des projets complexes (rencontre de plusieurs entreprises et de nombreux métiers).

Il est crucial dans le domaine de l’innovation, où l’organisation est à inventer autant que le produit ; or qui, aujourd’hui, peut financer seul tous ses projets de développement ?

Dans ces situations, il n’est pas toujours évident de guider vers un même objectif des individus qui n’ont pas les mêmes enjeux, pas la même culture. On assiste même parfois à une dépendance à un « exosquelette » de prestataires externes, tant la maîtrise interne du projet s’est effilochée.

Pour ces situations, RHEOPOLE propose :

  • en amont, une formation aux facteurs clés de succès de ce genre d’organisations ;
  • un diagnostic organisationnel pour les projets en place ;
  • un support opérationnel aux managers de projet.

En attendant les Z…

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Depuis plusieurs années, on assiste à l’émergence dans le domaine professionnel d’une prise en compte particulière du traditionnel « fossé des générations » familial : la « génération Y » (qui, née avec l’informatique grand public, fait suite à la génération X) attise toutes les curiosités, les « seniors » font l’objet d’une attention particulière et de dispositifs spécifiques légaux au regard de l’emploi.

Les moins de 30 ans, que certains appellent génération Y (parce qu’elle fait suite à la génération X, parce qu’ils refusent l’implicite ou le prêt-à-penser par des « whY », ou encore, selon certains, parce que c’est la forme des écouteurs qu’ils portent en permanence ;-)) engendrent de nombreuses interrogations dans les entreprises car leur comportement paraît atypique. Comment attirer,  faire travailler et fidéliser cette génération ? C’est un problème de management  « transgénérationnel ».

Un des leviers est peut-être du côté de l’intelligence collective, de l’entreprise apprenante, tout en gardant à l’esprit certaines représentations (*)  en la matière :

  • le fait que les seniors veuillent transmettre leurs savoirs et leurs savoir-faire, et non par intérêt personnel, semble assez répandu dans l’opinion, assertion largement renforcée dans les situations où les jeunes sont curieux de l’expérience des autres ;
  • le fait que les jeunes aient plus envie d’apprendre que les seniors est plutôt rejeté par l’opinion générale.

La génération qui arrive (Z) aime apprendre par elle-même, est socialement très aboutie (favorisée en cela par les réseaux numériques), agile et déterminée à refuser ce qui n’est pas bon pour elle.

De nouvelles transformations à vivre ensemble.

 (*) F. ROBERT, 2014.  Etude des représentations sociales du travail intergénérationnel

Systèmes d’information (SI)

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RHEOPOLE propose, dans le cadre des actions de conseil en organisation et management,

  • un diagnostic SI et une priorisation d’actions pour améliorer la gestion des informations pour le fonctionnement interne de l’entreprise ;
  • pour un périmètre donné, un accompagnement à la modélisation de processus, à la rédaction d’un cahier des charges informatique et à la gestion du projet.