QET : le graal de la QVT

Ce mois-ci, l’APIRAF et le Master 2 de Psychologie des Organisations de l’université Lyon 2 organisaient une table ronde pour faire le point sur la qualité de vie au travail (QVT) : historique, projets et interventions de terrain, perpectives…

Les trois interventions (dont la nôtre) qui se sont succédées étaient complémentaires. Pour en avoir une idée, vous pouvez par exemple consulter un des articles de compte rendu.


La QVT a-t-elle UN sens ?

Revenons sur l’expression QVT elle-même : la plupart du temps, sa signification pour le « grand public » n’est pas celle des experts qui ont écrit ou se réfèrent à l’ANI éponyme (accord national interprofessionnel du 19 juin 2013).

Il s’agit d’un phénomène courant : à moins d’inventer un mot, on induit nécessairement un malentendu, surtout à l’heure où, sur internet, la parole d’un.e expert.e ne vaut pas plus que celle d’un.e internaute novice qui s’intéresse personnellement à la question. D’autres exemples de mots ou expressions qui voyagent entre les « professionnels » et les « amateurs » (dans les deux sens) ? Une table en informatique (quatre pieds, vraiment ?), l’antipathie en psychologie (nier les émotions de l’autre ne veut pas dire avoir un comportement volontairement désagréable)…

Le paradoxe de la QVT

Un des aspects très positifs de la QVT est qu’elle rassemble : toute la population active se sent concernée. Nombreux débats, nombreuses actions, tout est bon, pour que les individus se sentent mieux au travail.

En revanche, le terme QVT commence à sérieusement desservir son objectif initial, à voir l’énergie qu’il faut sur le terrain pour convaincre les dirigeants de ne pas s’intéresser qu’à un bien-être de surface (le yoga entre midi et deux, les moments de convivialité…) mais de questionner le fonctionnement de la structure, généralement la véritable cause racine, en tout cas une condition nécessaire même si elle n’est pas toujours suffisante.

C’est normal : il est plus facile de penser que les RPS sont dus à des fragilités personnelles, qui passeront avec le temps, plutôt que de s’interroger sur des pratiques managériales bien ancrées, qui satisfont une partie de la population, qui connaît son pouvoir. Il est par exemple compliqué de faire le saut dans l’inconnu du dialogue et de la co-construction pour susciter une richesse de contenu et un engagement que l’on croit de moins en moins possibles au fil des années.

Faire la QET !

Chez RHEOPOLE, nous préférons donc parler de QET (et c’est bien une quête) : la Qualité de l’Expérience de Travail. Car il s’agit bien de cela : parlons du travail réel , des régulations, des marges de manoeuvre, des interactions entre les éléments du système (l’objet du travail, les individus, les collectifs, les parties prenantes, le « reste du monde »…) et des conséquences enfin positives sur le psychisme et l’engagement des individus ! Tout cela donne une performance alors globale car à l’objectif économique atteint s’ajoute une valeur pour les humains au travail, un sens pour notre société.

C’est bien parce que nous savons que ces transformations intérieures sont difficiles lorsqu’elles sont nécessaires, que nous avons chez RHEOPOLE une bienveillante proximité, une adaptabilité et une créativité pour vous accompagner dans de nouvelles expériences : expériences de management, de fonctionnement et de satisfaction au travail (oups, c’est dit !).

Contactez-nous !

La boulette !

La boulette : un drame ou une chance ?

 

automotive-62827__340

 

L’un des derniers articles de RHEOPOLE proposait une recette infaillible pour rater la fonction managériale.

Persévérons dans l’erreur… pour le meilleur !

La boulette créative

Vous est-il arrivé, un jour, d’être distrait.e sur la route et, en vous trompant, de découvrir un nouvel itinéraire, plus intéressant ?

De la même façon, un doigt qui traîne malencontreusement sur le clavier et qui appuie sur la « mauvaise » touche permet parfois de faire l’expérience d’une fonctionnalité fort intéressante, insoupçonnée.

C’était il y a dix ans, loin de tout commerce. Ce soir-là, si j’avais fait les courses comme convenu, le réfrigérateur n’aurait pas été vide. Je n’aurais pas eu à « râcler les fonds de tiroir » en quête d’une denrée non périssable. Nous n’aurions jamais goûté ce délicieux toast sardine/ tomates séchées / épices.

Si du lait n’avait pas été oublié par un berger, aurait-on eu l’idée de faire des fromages pour conserver le lait, nourriture précieuse, à l’époque ?

Associées à des facultés de sérendipité (qu’Irving LANGLUIR, prix Nobel de chimie en 1957, définissait comme « l’art de profiter de l’inattendu »), ces erreurs se transforment en opportunités, elles sont source d’innovation.

La boulette décevante

Un peu plus douloureuse sur le moment, la boulette décevante (ou « boulette-claque ») remet en question. Pourquoi le nouveau produit s’est-il mal vendu ? Pourquoi le dernier recrutement s’est-il terminé en conflit ouvert dans l’équipe ? Pourquoi le logiciel n’est-il pas prêt à être mis en production ? Pourquoi n’avons nous pas vu que nous prenions un gros risque ? Pourquoi n’avons-nous pas anticipé la contrainte légale ? Pourquoi les collaborateurs ne font-ils aucune proposition ?

A ce stade, deux postures sont possibles : rejeter la faute à l’extérieur, ou bien prendre sa part de responsabilité et chercher à améliorer le processus en place. Cela est bien sûr valable si une personne de l’équipe dont vous avez la charge n’a pas réalisé l’objectif convenu : déverser sa colère en une bonne remontée de bretelles ou bien analyser ce qui s’est passé et faire grandir la personne et l’équipe ?

Les entreprises pérennes sont évidemment celles qui savent transformer les boulettes en pépites d’or.

Un encouragement à la boulette ?

Si découvertes fortuites et occasions de progresser sont riches, pourquoi ne pas encourager la prise de risque ?

Les anglosaxons l’ont compris depuis fort longtemps. Un dépôt de bilan n’est pas une marque au fer rouge, aux Etats-Unis : c’est une expérience supplémentaire et la preuve d’un esprit d’entreprendre.

Les exemples de l’intérêt d’une liberté de se tromper (dans un cadre sécurisé par l’organisation), de tester, finalement, sont nombreux.

Vous aimeriez en savoir davantage sur la manière de « lâcher » raisonnablement plus pour une meilleure performance économique et humaine ?

Contactez-nous !

 

 

 

 

 

 

Individuel ou collectif ?

rheopole-8 - etroit

Individuel vs collectif : points d’intérêt au sujet du travail et de la formation, pour une performance globale, c’est-à-dire tenant compte de la qualité de vie au travail (QVT).

En matière de travail, la question du curseur entre individuel et collectif se pose à chaque instant, que ce soit au sujet du sens, de l’identité, de l’ambition, des objectifs, de la qualité, des échanges, de l’évaluation, de la gratification, du temps, etc.

D’un côté, l’individualisation est de plus en plus « personnalisée », spécifique

L’individu, de plus en plus en quête de sens, de connaissance de ses aspirations profondes, de spiritualité, se recentre volontiers sur lui-même, médite, y compris sur son lieu de travail.

Le modèle de consommation toujours croissante le fait réfléchir ? Qu’à cela ne tienne ! Le big data pense pour lui des recommandations d’avis ou d’achat sur mesure (quitte à majoritairement réduire les messages qui lui sont destinés, en mettant en avant ceux qui sont analogues à ceux déjà consultés).

Dans le domaine professionnel, les entreprises cherchent de plus en plus à recruter sur des qualités personnelles de savoir être et de parcours plus que sur un diplôme.

Les parcours de formation eux-mêmes, pour être attractifs et performants, se doivent d’être de plus en plus personnalisés. Programmes à la carte, tutorat, alternance, passerelles, Erasmus proposés par les étudiants eux-mêmes… les établissements d’enseignement supérieur / organismes de formation continue doivent faire preuve de créativité et, surtout, de flexibilité.

En termes de compétences, gages de performance et d’employabilité, cela pose déjà une question : comment identifier et évaluer des compétences, quand les cursus ne sont plus communs, connus ? L’évaluation est d’autant plus délicate que les compétences sont de plus en plus souvent mises en oeuvre en groupe.

Plus généralement, comment prendre en compte la variation interindividuelle, y compris en intégrant les situations de fragilité (handicap, retour de longue maladie, situation d’aidant familial…), afin de personnaliser les conditions de travail (poste de travail, temps de travail, télétravail…), tout en garantissant une « justice organisationnelle » ? Ces sujets ne figurent que trop rarement dans les formations managériales.

Dans le même temps, l’individu se fond dans le groupe

La lettre manuscrite à un ami est devenue un court message à toute une communauté sur un réseau social numérique. L’économie collaborative – dont l’économie sociale et solidaire mais pas seulement – se développe. De nouvelles formes de solidarité – en dehors de celles qui était auparavant liées à la famille, aux systèmes mutualistes ou aux organisations syndicales – apparaissent, liées au numérique ou non (communautés « oasis », où cohabitent différentes générations, par exemple) ; bref, le périmètre s’élargit souvent.

L’organisation du travail, bien qu’individualisant des tâches pour les rationaliser, privilégie de plus en plus les modes « projet », transverses, et l’intelligence collective. Dans ce cas, le/la manager n’est plus un individu mis en lumière et prescrivant des tâches à d’autres individus, mais le/la facilitateur/trice d’un groupe, s’effaçant pour libérer les énergies d’une équipe alors responsabilisée par le principe de subsidiarité.

De plus en plus, les objectifs au travail sont plus collectifs qu’individuels ; dans un tel cadre, l’évaluation du travail d’une personne dépend du résultat obtenu globalement par l’équipe. C’est aussi un groupe, qui va donner son avis au sujet d’un individu, via une évaluation « à 360° ». La « valeur de l’individu » se mesure également à l’influence qu’il a sur des groupes, via l’animation de communautés professionnelles – numériques ou autres réseaux-, par la participation à des groupes de co-développement, etc.

Cette transformation est énorme et signifie aussi pour la formation de gros changements de paradigme : il s’agit notamment de

  • refondre les modalités pédagogiques pour donner encore plus de place aux apprentissages par projet,
  • gérer le passage de la compétition entre étudiants/stagiaires à une collaboration décloisonnée et fluide,
  • remplacer les standards du management par des formations intégrant toutes les composantes (pour la plupart liées à l’organisation, au fonctionnement des équipes) de la QVT
  • et former à l’utilisation voire à la création des outils collaboratifs numériques (tout en anticipant la fracture numérique ainsi que les questions intergénérationnelles).

Il faut bien dire que, du côté des entreprises comme dans les contenus des formations, c’est surtout l’aspect individuel de la santé au travail qui est le plus présent (salle de sport, formation à la gestion du temps et du stress, etc.). Il est vrai que ces sujets sont plus faciles à prendre en compte (une vitrine ?) que les questions sociales, organisationnelles, de la QVT.

Les enseignants/formateurs chargés de cette révolution sont-ils tous experts des modes collectifs de travail ? En font-ils régulièrement l’expérience ?

En tout cas, les jeunes étudiants, socialement très éveillés (notamment grâce aux outils numériques qu’ils ont en main depuis toujours), trouvent dans leurs associations, via les évènements qu’ils organisent, un excellent terrain d’apprentissage de la responsabilité collective et des régulations nécessaires.

Où en est l’indispensable dialogue ?

D’un lieu unique à du nomadisme en tiers-lieux, en passant par le travail à domicile (où l’intime individuel devient une plate-forme professionnelle), les modes de communication dans le travail sont transformés. En dehors de cet aspect physique, qui ouvre des possibilités mais appelle à la vigilance, il convient de prendre soin du « collectif de travail« , qui , selon S. DE CAROLY, par exemple, est bien plus qu’une simple collection d’individus : pour qu’un « bon » travail soit fait, il faut que le groupe soit solidaire dans son objectif et effectue les régulations nécessaires, quitte à « ré-élaborer » les règles données. Cela inclut de fait des éléments fondamentaux de la QVT, qui invite à débattre du travail et considère le collectif comme source de protection. Cela nécessite à la fois des espaces de dialogue et une capacité à dialoguer.

Bien que l’expression « dialogue social » soit aujourd’hui réservée au dialogue avec les organisations syndicales, l’évolution semble être dans la montée en compétences de tous les acteurs de l’entreprise dans le domaine du dialogue et de la négociation en groupe : les récentes ordonnances gouvernementales initient une réforme du Droit du travail et du dialogue social qui privilégient les accords au plus près du terrain. Les cabinets de médiation sont également en plein essor.

Pour les organismes de formation, aller au-delà des classiques modules de conduite de réunion ou de gestion des conflits individuels et des concours d’éloquence, afin de former les professionnels (et citoyens) à une respectueuse négociation « gagnant-gagnant », nous semble être un enjeu de poids.

Le passage du mono- au multi-groupe augmente la complexité

Les échanges sont mondialisés. Les entités juridiques se structurent en grands groupes pour peser davantage. Le travail en réseau à distance est favorisé par le numérique. Les entreprises s’ouvrent à une fédération des différentes parties prenantes (client / product owner pour le processus lean startup, fournisseurs / grosses sociétés de prestation externe ou réseau d’experts freelance ou, acteurs du temps partagé, etc). L’économie collaborative (plate-formes et communautés) met en relation des acteurs bien différents. Pour l’innovation, les questions budgétaires et le niveau de plus en plus élevé des expertises techniques conduisent à des associations de structures (cluster ou autres formes contractuelles, y compris avec des particuliers). Du côté de la RSE, l’entreprise dans son écosystème devient un acteur parmi d’autres. En bref, les organisations sont de plus en plus complexes, multi-structure.

Il s’agit de gérer la pluralité des enjeux, des relations, des cultures, la coopétition, etc.

De nouvelles compétences sont donc à transmettre, afin de déjouer les rapports de pouvoir qui freinent l’objectif global, de gérer le multiculturalisme (dont les différentes cultures des organisations en relation, le multilinguisme et le fait religieux) et de partager les convictions et pratiques en QVT avec les partenaires (en premier lieu lors de l’intégration de prestataires externes).

…et donc ?

Notre souhait, chez RHEOPOLE : au travail, pour la formation ou ailleurs, plutôt que d’opposer individu et collectif, penser l’individu comme faisant partie de quelque chose de plus grand et, dans les groupes, considérer les parties qui la composent (entités, équipes, individus). Cette phrase vous interpelle ? Contactez-nous !

Entreprendre, innover, youhou !

Sans recherche de morale ou d’exhaustivité, quelques idées du moment au sujet du développement d’activité.

 

rheopole-5

Qu’il s’agisse de se placer dans la continuité de l’existant (do better) ou dans une innovation de rupture (do differently), la question du sens se pose, notamment pour

  • –  le leader, inspiré et inspirant,
  • –  et les collaborateurs (salariés ou partenaires) ; le sens est à la base de l’engagement.

 

 

D’où l’importance de l’analyse préalable de la valeur. Lors du colloque Fragilités interdites, le philosophe Patrick Viveret rappelait le glissement de sens du mot valeur : à l’origine lié à la vie (préservation, développement), il est aujourd’hui souvent synonyme de source financière [1].
En entreprise, la valeur est de plus en plus souvent définie comme une combinaison de l’utilité (intrinsèque) du produit, de sa rareté dans un contexte donné et de la garantie qui lui est associée.

 

Tout converge alors vers la nécessité de co-créer le produit avec son destinataire (product owner interne, client, partenaire, etc) : la lean start-up fait des pivots à chaque changement d’orientation suggéré par ses clients et la méthode Agile (Scrum, pour le numérique), livre un prototype imparfait à la fin de chaque itération (sprint) pour l’affiner ensuite.

 

Les adeptes de l’innovation frugale (comme Navi Radjou) ou de l’effectuation (Philippe Silberzahn, par exemple), rappellent qu’il est possible d’entreprendre avec les moyens du bord, pour peu que l’on sache rester proche du terrain et faire sienne la sérendipité.

 

Quels que soient le contexte et le stade du développement de votre activité, RHEOPOLE sait être à vos côtés sur le chemin des nouvelles réussites, pour, selon vos besoins, stimuler, structurer, aérer, apaiser ou encourager et… célébrer !

 

 

[1]  A l’époque où les yaourts enrichis en amidon modifié (la majeure partie des yaourts aux fruits d’aujourd’hui) ont fait leur apparition, les concepteurs ont probablement vu une valeur certaine (nouveau concept, texture « plaisir »), ont pris des parts de marché et… peut-être contribué de manière invisible, voire à leur insu, à la généralisation de l’obésité et de la porosité intestinale.
Notons que, à l’heure d’internet, un expert (scientifique, par exemple) n’a pas plus de voix qu’un novice ou qu’un acteur proche de l’entreprise ; le contrepoids éthique n’est donc pas toujours très éclairé.

Quand l’inversion des valeurs déboussole des humains au travail : comment passer du désarroi muet à une collaboration muée ?

Boussole valeurs

Mondialisation des échanges et digitalisation font partie des éléments de transformation de la société et du monde du travail : réseaux mondiaux et accessibilité de l’information, notamment, offrent de permanentes opportunités, accélèrent les échanges et réclament compétitivité et innovation.

Cela change profondément ce qui semble être attendu de l’être humain au travail, non seulement dans le contenu des réalisations mais aussi dans la manière d’être ou de collaborer. Pour certains, ce qui est leur est demandé est un changement radical de valeurs (certaines affichées, d’autres tacites) et s’oppose parfois aux grandes lignes de l’éducation (en famille, dans un contexte religieux, à l’école, en entreprise ou ailleurs) qu’ils ont reçue pendant des dizaines d’années, valeurs sur lesquelles ils se sont construits. La souffrance qui s’ensuit est rarement dite ; elle pèse donc d’autant plus sur la santé de ces individus. Elle freine la métamorphose collaborative attendue.

Citons le cas de milliers de managers qui croulent sous les injonctions liées au durcissement de l’économie (faire plus avec moins, motiver des collaborateurs dont l’emploi est de plus en plus précaire car la rémunération de l’actionnaire est prioritaire…), qui finissent très rarement le travail de la journée et à qui on enjoint, après des années d’habitudes managériales (parfois délétères), de devenir des leaders agiles, cela  sans considérer qui ils « sont ». Entend-on la souffrance de ces managers ? Des livres entiers leur sont consacrés [1], mais sont-ils réellement entendus dans l’entreprise, l’organisation au sens large (structures publiques, associations…) ? Bien sûr, des formations sont mises en place pour les accompagner, des ateliers de co-développement leur permettent de s’épauler, mais a-t-on posé toutes les questions de fond ?

Sans juger de la pertinence ou de la morale des anciennes et des nouvelles valeurs ou attentes, examinons quelques écarts.

Valeur travail : changement de paradigme

Commençons par le travail lui-même.

Travail, famille, patrie ? La patrie a été « européanisée », mondialisée. La famille, dans sa configuration traditionnelle, a en partie explosé. Quant au travail… notre époque est un peu en manque de définition (même le contrat de travail est ébranlé).

Le travail, l’effort, le dépassement de soi, avec une récompense en fonction d’un mérite étaient des valeurs fortes (véhiculées entre autres par la tradition judéo-chrétienne). Ceux qui sont restés dans cet esprit peuvent être de bons candidats au burn-out.

Auparavant ascenseur social, facteur d’identité, le travail est aujourd’hui un moyen parmi tant d’autres (tels que l’image, l’influence sur les réseaux sociaux, la violence…) d’avoir de l’argent ou du pouvoir.

Les plus jeunes soignent leur vie sociale et familiale autant que leur vie professionnelle ; ceux qui avaient l’habitude de montrer leur investissement par de longues heures au bureau sont de plus en plus priés de rentrer chez eux pour ne pas favoriser le présentéisme.

Savoir et concepts

Au siècle dernier, le savoir, les concepts, les diplômes et la rigueur étaient valorisés. Il s’agissait de réfléchir profondément avant d’agir, de comprendre voire d’élaborer des concepts avant de les mettre en application – d’où l’aura des mathématiques françaises quand d’autres pays ont une approche utilitaire, appliquée, de cette discipline. Le savoir était d’ailleurs valorisé à tel point qu’il donnait les positions hiérarchiques initiale et maximale ; aujourd’hui, même si ces pratiques n’ont pas entièrement disparu, ces repères sont décriés.

L’information est maintenant en grande partie accessible à tous sur internet, grâce à de puissants moteurs de recherche ; elle est moins synonyme de pouvoir. La connaissance académique et la puissance du raisonnement ne sont plus une force suprême.

Dans certaines situations, certains peuvent donc se sentir en danger par ce qu’ils perçoivent comme un manque de raisonnement ambiant, une dévalorisation des actions : « On marche sur la tête ! ».

Disruption-Tradition : 1-0

Le travail et la société tout entière étaient assis sur des conventions (politesse, communication…) ; l’éducation par la transmission des savoirs était une priorité, une responsabilité partagée. Aujourd’hui, les sachants sont en grande partie dessaisis de cette mission : les enseignants, de plus en plus proches de la pédagogie Montessori, deviennent des animateurs de projets. Les responsables hiérarchiques aussi.

(Un exemple qui peut paraître réducteur mais qui est hautement symbolique : les défenseurs de l’orthographe sont qualifiés de réactionnaires par ceux qui prônent une réforme fondée sur ce qui est devenu l’usage. Les écrits sont aujourd’hui au moins aussi nombreux que par le passé : tout le monde ou presque s’exprime par mail, sur les réseaux, et les traces numériques sont sauvegardées en de nombreux endroits. De timides articles, ici ou , disent le manque à gagner pour les entreprises à ne pas soigner l’orthographe. Il semble cependant que publier un document comportant des erreurs orthographiques soit de moins en moins une gêne pour les auteurs, qui, bien souvent, n’apprécient guère qu’elles puissent leur être signalées.  Pour ceux pour qui l’orthographe est importante, ne pas pouvoir corriger les fautes d’un document co-écrit, par exemple, uniquement parce que c’est mal perçu par le reste de l’équipe, peut être vécu comme une injustice, une souffrance.)

Pour certains, il s’agit bien d’une perte de repères.

La wirearchy prend la hiérarchie dans sa toile

De fait, les modes d’organisation et les interactions entre les individus se transforment. L’identité individuelle, auparavant fortement liée à une place plus ou moins haute dans l’organigramme, s’estompe : chacun se trouve impliqué dans plusieurs parties d’un système qui n’est plus pyramidal ou matriciel mais réticulaire.

Ceux qui associaient réussite à responsabilités hiérarchiques voient parfois la taille de l’équipe dont ils ont la charge diminuer, au profit d’un management fonctionnel, dans des projets multi-organisationnels. La subordination, liée au respect d’une autorité, fait place à la coopération : les managers doivent être des facilitateurs, des serviteurs. Tout cela peut conduire à une dévalorisation de soi ou de la colère.

La réussite passe de plus en plus par l’influence dans des groupes de pairs, notamment au travers des réseaux sociaux numériques, où il est possible de nourrir une communauté en mettant des informations en valeur. L’expertise n’étant plus l’apanage d’un encadrant prescripteur, chacun est encouragé à discuter le travail et à mettre en lumière ses compétences ; cette visibilité soudaine au sein d’un maillage incontrôlable n’est pas toujours bien vécue. La culture de la discrétion disparaît dans de nombreux domaines ; dans les configurations d’open innovation, le secret est même atomisé.

L’évaluation est de moins en moins individuelle : la valeur ajoutée collective est privilégiée.

La « libération » de l’entreprise est (entre autres, bien sûr !) un magnifique feu d’artifice : une libération d’énergie dans laquelle le management d’antan retombe en scories. Dans ce contexte, certains managers, ne supportant pas ce qu’ils considèrent comme une perte de responsabilité, quittent leur emploi.

La posture dans les échanges évolue également ; avec les clients ou les fournisseurs, tout comme dans le dialogue social interne, là où l’habitude était de convaincre pour défendre un point de vue, une position, il convient maintenant d’élargir le dialogue, de conduire une négociation gagnant-gagnant, à l’anglo-saxonne, fondée sur un élargissement des intérêts des deux parties, un partenariat plutôt que sur des positions arrêtées : le pouvoir change de visage.

L’incertitude modère l’exigence

Dans l’urgence d’un monde où les changements sont permanents, la rigueur cède le pas au « comment », au « pragmatique », au « pratico-pratique ». L’esprit critique s’est potentiellement démocratisé mais ne s’exerce plus sur les mêmes choses : les informations, très nombreuses, sont de moins en moins vérifiées, on s’en tient souvent au « politiquement correct » et, surtout, on se crée sa propre expérience. Si, comme nous l’avons déjà évoqué, la critique rigoureuse de l’existant se fait moins, l’expérimentation de nouvelles solutions permet de créer de nouveaux environnements.

Auparavant, l’encadrement définissait les procédures (le travail prescrit), les objectifs de chacun et des contrôles par le truchement d’indicateurs de qualité visant le « zéro-défaut » ; il s’agissait de normaliser le travail et de « faire bien du premier coup », d’éviter les « re », qui ont un coût. Aujourd’hui, les cibles sont mouvantes, il faut s’adapter, l’innovation est nécessaire et on demande donc de procéder par essais-erreurs, dans des méthodes (agile, scrum…) pas-à-pas, itératives, jalonnées d’imparfaites démonstrations de solutions intermédiaires, que ce soit pour les produits ou pour le fonctionnement des équipes. L’organisation dans son ensemble devient apprenante.

Peut-être une conséquence, au passage : les plus jeunes n’attendent pas nécessairement d’avoir fait de grandes « preuves » pour demander une évolution professionnelle, à la désagréable surprise des plus anciens.

Comment devenir indulgent avec soi-même et les autres et imaginer que se tromper fait partie du processus quand, pendant toute une vie, on a cru bon de suivre l’injonction de parents exigeants, qui attendaient, plus ou moins explicitement, de la perfection ?

Remarque : de nos jours, on apprend en faisant et on construit les outils d’analyse de big data en fonction des besoins. Dans le même temps, certains, comme le trader-chercheur-essayiste Nassim Nicholas Taleb, sont convaincus que les éléments les plus déterminants sont ceux qui n’étaient pas imaginés par les statistiques.

Le Q.E. botte le Q.I. : des hard skills aux soft skills

De plus en plus, on n’embauche plus des diplômes mais des personnes. Vous avez construit votre identité sur les preuves de la compétition fondée sur votre Q.I. ? Has been. On vous demande maintenant avant tout de faire preuve d’intelligence émotionnelle [2], on valorise le Q.E. de ceux qui savent fédérer, encourager plutôt que sanctionner, emmener des d’individus de tout style dans une aventure, avec considération.

De nombreux cadres, qui portaient parfois un masque pour tenir leur rôle (ou tout simplement pour se protéger), doivent maintenant être compréhensifs et authentiques, sincères, et se sentent ainsi, si ce n’est dénudés, pour le moins démunis, fragilisés.

La performance s’étend

Les dernières décennies avaient mis l’accent sur la performance technique (l’excellence opérationnelle) et économique.

Aujourd’hui les actions se multiplient en faveur d’une performance globale, c’est-à-dire également sociale et environnementale. Prendre soin de soi, des autres et de la planète fait partie du travail.

L’économie sociale et solidaire se développe.

Encore une fois, cet écrit n’a pas pour objectif de juger la transformation en cours mais de mettre en lumière ce qui peut « coincer », afin de fluidifier le processus d’adaptation.

Vouloir que tous ces changements de posture se fassent simultanément et naturellement, simplement parce que cela est nécessaire à la compétitivité des entreprises ou parce que le numérique révolutionne les pratiques, serait, dans de nombreux cas, nier ce que les individus (et les collectifs de travail) ont de plus profond : leur histoire. L’être humain n’est pas uniquement rationnel ! Un chemin de vie marque profondément le psychisme. Etre convaincu de l’intérêt de davantage de souplesse, de collaboration, d’émotion, etc, est une chose. S’engager sincèrement et paisiblement dans de nouveaux modes de fonctionnement en est une autre !

Alors, quelles pistes pour des individus et des collectifs « métamorphiques » ?

Pour l’organisation (entreprise ou autre type de structure), on peut par exemple chercher à :

  • ne pas nier la difficulté de ce changement de valeurs professionnelles et, au contraire, donner l’occasion d’exprimer le désarroi et les souffrances qui lui sont liés dans des espaces de parole ou de discussion appropriés ;
  • favoriser les expériences collaboratives autour d’enjeux communs, ayant un sens, et valoriser le mode de production autant que la production elle-même, avec en ligne de mire… LE PLAISIR. Bien sûr, pour certains, c’est encore un gros mot… Se donner du temps ?

Les idées ne manquent pas. RHEOPOLE est le compagnon de route des organisations métamorphiques. Contactez-nous !

[1] Par exemple Le silence des cadres – enquête sur un malaise de Denis Monneuse, Editions Vuibert

[2] A ce sujet, on peut écouter l’audio-MOOC de Christophe Haag : Le manager émotionnellement intelligent

Fonction publique et projets

Projet fonction publique« Maintenant, tout passe par des appels à projet. C’est lourd et ça nous pose parfois des problèmes. », Gérard, bibliothécaire.

« Le chef d’établissement nous demande de participer à des projets dans le cadre du projet d’établissement. C’est intéressant mais c’est surtout pour sa carrière et nous on n’en peut plus…», Sophie, professeure de SVT.

L’ambition du fonctionnement en mode « projet » est pourtant louable : il s’agit de se projeter pour progresser et de gérer des projets en respectant le triptyque contenu/coût/délai emprunté aux structures privées.

Le problème est que ces deux aspects induisent des changements importants qui sont souvent peu accompagnés, ce qui n’est pas sans conséquences (conséquences aggravées par le fait que ces structures n’ont pas facilement les leviers budgétaires que peut trouver le secteur privé).

Un agent de l’Etat a une obligation de service, ce service n’étant pas toujours défini de manière précise.

Pour certains individus, ces nouveaux projets, pour lesquels le travail habituel n’a pas fait l’objet d’une discussion et d’un aménagement, sont perçus comme un surcroît de travail non rémunéré. On en imagine les conséquences sur la motivation.

Pour d’autres, il peut s’agir d’un véritable conflit de valeurs. C’est souvent le cas pour les acteurs de terrain en milieu hospitalier : les projet de restructuration pour réduire les coûts leur semblent souvent aller à l’encontre de la qualité des soins, or c’est précisément le service rendu au patient qui donne depuis toujours un sens à leur action. Un conflit de valeur peut aussi naître d’une la mise en place d’une procédure d’appel à projets, qui rend les agents mal à l’aise par exemple lorsqu’il s’agit de demander un devis qui va demander un gros travail à un prestataire (c’est souvent le cas dans le domaine artistique) sans l’assurance d’une rémunération, puisque le projet peut finalement ne pas être accepté.

Enfin, les managers pilotant les projets ont souvent été recrutés pour leurs connaissances techniques bien plus que pour leur leadership ou pour leur expérience de conduite de projet.

RHEOPOLE aide les organisations publiques existantes à utiliser les clés d’un management motivant, qui donne un sens au travail et fédère, ainsi que les méthodes modernes de conduite de projet, afin de  mobiliser tous les acteurs et rendre les projets efficients.