QET : le graal de la QVT

Ce mois-ci, l’APIRAF et le Master 2 de Psychologie des Organisations de l’université Lyon 2 organisaient une table ronde pour faire le point sur la qualité de vie au travail (QVT) : historique, projets et interventions de terrain, perpectives…

Les trois interventions (dont la nôtre) qui se sont succédées étaient complémentaires. Pour en avoir une idée, vous pouvez par exemple consulter un des articles de compte rendu.


La QVT a-t-elle UN sens ?

Revenons sur l’expression QVT elle-même : la plupart du temps, sa signification pour le « grand public » n’est pas celle des experts qui ont écrit ou se réfèrent à l’ANI éponyme (accord national interprofessionnel du 19 juin 2013).

Il s’agit d’un phénomène courant : à moins d’inventer un mot, on induit nécessairement un malentendu, surtout à l’heure où, sur internet, la parole d’un.e expert.e ne vaut pas plus que celle d’un.e internaute novice qui s’intéresse personnellement à la question. D’autres exemples de mots ou expressions qui voyagent entre les « professionnels » et les « amateurs » (dans les deux sens) ? Une table en informatique (quatre pieds, vraiment ?), l’antipathie en psychologie (nier les émotions de l’autre ne veut pas dire avoir un comportement volontairement désagréable)…

Le paradoxe de la QVT

Un des aspects très positifs de la QVT est qu’elle rassemble : toute la population active se sent concernée. Nombreux débats, nombreuses actions, tout est bon, pour que les individus se sentent mieux au travail.

En revanche, le terme QVT commence à sérieusement desservir son objectif initial, à voir l’énergie qu’il faut sur le terrain pour convaincre les dirigeants de ne pas s’intéresser qu’à un bien-être de surface (le yoga entre midi et deux, les moments de convivialité…) mais de questionner le fonctionnement de la structure, généralement la véritable cause racine, en tout cas une condition nécessaire même si elle n’est pas toujours suffisante.

C’est normal : il est plus facile de penser que les RPS sont dus à des fragilités personnelles, qui passeront avec le temps, plutôt que de s’interroger sur des pratiques managériales bien ancrées, qui satisfont une partie de la population, qui connaît son pouvoir. Il est par exemple compliqué de faire le saut dans l’inconnu du dialogue et de la co-construction pour susciter une richesse de contenu et un engagement que l’on croit de moins en moins possibles au fil des années.

Faire la QET !

Chez RHEOPOLE, nous préférons donc parler de QET (et c’est bien une quête) : la Qualité de l’Expérience de Travail. Car il s’agit bien de cela : parlons du travail réel , des régulations, des marges de manoeuvre, des interactions entre les éléments du système (l’objet du travail, les individus, les collectifs, les parties prenantes, le « reste du monde »…) et des conséquences enfin positives sur le psychisme et l’engagement des individus ! Tout cela donne une performance alors globale car à l’objectif économique atteint s’ajoute une valeur pour les humains au travail, un sens pour notre société.

C’est bien parce que nous savons que ces transformations intérieures sont difficiles lorsqu’elles sont nécessaires, que nous avons chez RHEOPOLE une bienveillante proximité, une adaptabilité et une créativité pour vous accompagner dans de nouvelles expériences : expériences de management, de fonctionnement et de satisfaction au travail (oups, c’est dit !).

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Médiation

Qu’est-ce qu’une médiation ?

 

OlivierC’est un processus tripartite, bien calibré et accepté en amont par chacune des parties.

La personne médiatrice n’a pas à être experte du sujet du conflit, elle ne se place pas en position « haute », qui serait une posture de nature à juger ou à donner des leçons aux protagonistes. Est-il besoin de rappeler que, dans un plan, une médiatrice est l’ensemble des points équidistants de deux points donnés ?

Le médiateur ou la médiatrice est là pour faire en sorte que chacun puisse exprimer son point de vue, à la fois dans la narration technique des faits la plus objective possible, dans la présentation des enjeux et dans le domaine émotionnel (souvent lié à des questions de valeurs en jeu) car être entendu.e aussi à ce niveau-là est la seule garantie de la construction d’un accord acceptable et durable.

Une médiation est là pour restaurer la confiance par la reconnaissance sans jugement du point de vue adverse et dans la transparence. En cela, elle est bien différente d’une négociation conduite dans un cadre purement juridique (dans laquelle, souvent, les accords sont travaillés entre avocats en parallèle, dans un espace d’où sont exclus les clients, dont la place en tant qu’acteur de la négociation peine alors à être reconnue).

La médiation, guidée par un expert de la psychologie humaine et de la tenue d’un cadre,  permet la construction artisanale par les deux parties d’un accord accepté sans arrière-pensée.

Pour résumer, la médiation telle qu’elle est conduite par RHEOPOLE permet à chaque partie d’être reconnue dans ce qu’elle a d’objectif et de subjectif, pour le meilleur du contenu d’un accord et la fluidité de la relation à l’avenir.

 

Pour plus d’information, nous consulter.

 

QVT et dialogue

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Aujourd’hui, la qualité de vie au travail (QVT) est majoritairement représentée de deux façons.

  • Certains l’assimilent au bien-être individuel, acquis grâce à des formations en gestion personnelle du temps et du stress, des massages, du yoga, de la méditation de pleine conscience (pleine présence ?) dans le cadre d’une psychologie absolument positive, des conciergeries ou des babyfoots, ainsi qu’à  tout ce qui fait aussi une bonne hygiène de vie (sport, nutrition, sommeil…) : il s’agit que chacun gère au mieux tout ce qui lui arrive, pour garantir sa joie, sa santé.

D’autres refusent cette approche dite « hygiéniste» (qui stigmatiserait les fragilités individuelles plutôt que de s’atteler aux causes « racines», organisationnelles) pour prôner des actions sur le travail lui-même (poste physique de travail, moyens d’expression et d’action, qualité de l’information et des relations, sécurisation des parcours professionnels, etc.) : il s’agit de faire en sorte que ce qui porte atteinte à la joie, à la santé, n’arrive pas.

 

Les exercices de respiration du yoga invitent à prêter attention aux moments subtils qui existent entre expirations et inspirations ; ils symbolisent l’énergie vitale. Envisageons une analogie avec la psychodynamique du travail : Christophe Dejours décrit le travail comme l’écart, souvent peu visible mais irréductible, qui existe entre ce qui est prescrit  par l’organisation, un service « méthodes », la gestion ou le management (procédures, règlements, modes opératoires) et ce qui est vraiment fait (le travail « effectif »). Et si, de la même façon, le « souffle de vie au travail » se nichait justement dans l’espace du dialogue avec les autres, un moment entre l’individu et le groupe ? Le chemin plus que l’objectif ? Ainsi, les espaces de discussions pourraient devenir l’incarnation de la reconnaissance et du pouvoir d’agir, de la QVT.

Les récentes ordonnances gouvernementales lancent justement une réforme du Code du travail, avec deux maîtres-mots : dialogue et accord.

Il est l’heure. D’apprendre à se parler sans heurt (la « saine dispute professionnelle »), pour le meilleur de chacune des parties prenantes. De sortir des guerres de position pour entrer dans des discussions plus anglo-saxonnes que françaises, peut-être, car positivement fondées sur les différents intérêts. Un dialogue qui ne concerne pas que les grandes négociations avec la tête de l’entreprise : un dialogue dans toutes les équipes, un dialogue au-delà des cloisons. Tout de suite. Pour le meilleur du travail et des hommes et des femmes qui le construisent.

RHEOPOLE propose des formations intra- et inter-entreprise à ce sujet. Contactez-nous !

Gestion des conflits

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Un conflit est une opposition d’intérêts ou de points de vue pouvant aboutir à un compromis ou un consensus ; il n’est pas mauvais en soi, il fait partie de notre vie sociale et professionnelle.

La violence, en revanche, est le fait d’imposer à autrui sa volonté par la force. Il s’agit d’une négation de l’autre dans son intégrité morale, c’est-à-dire de lui refuser une égalité en droits et en dignité. C’est parce que la saine « dispute professionnelle » est refoulée et parce qu’on parle plus des personnes que du travail que la violence (verbale ou physique) surgit : derrière toute violence se cache un conflit latent, non verbalisé et non traité.

RHEOPOLE propose un accompagnement dans la résolution des « conflits » en opérant un diagnostic puis en proposant, selon les cas :

  • une sensibilisation ou une formation aux mécanismes à l’oeuvre et aux bases d’un climat professionnel sain ;
  • une optimisation de l’organisation et de son fonctionnement ;
  • un séminaire de cohésion d’équipe ;
  • ou une médiation.

Management du travail

rheopole-projet-1La tyrannie des chiffres, la mondialisation et/ou l’augmentation de la taille de certaines structures éloignent le management, quel que soit son niveau dans l’organisation, de l’opérationnel qu’il supervise. Du côté des grosses structures, l’organisation matricielle réclame des espaces de discussion que la densification du travail réduit considérablement.

Par ailleurs, le management doit souvent utiliser à la hâte des objectifs non discutés avec ses équipes pour évaluer ces dernières lors des entretiens annuels, alors que ce processus pourrait davantage être envisagé comme une opportunité de poser un cadre en parlant de la réalité du travail.

Le dialogue social, souvent implicitement assimilé aux négociations syndicales, est, plus largement et plus simplement, le dialogue entre individus ou groupes d’individus au sujet du travail et de ses conditions d’exercice, constituant ainsi un essentiel levier de performance.

RHEOPOLE propose de métamorphoser les groupes de travail et réunions existants en véritables espaces de discussion pour nourrir en continu le dialogue social à tous les niveaux :

  • stratégie de l’entreprise ;
  • organisation du travail et fonctionnement du collectif ;
  • activité, tâches et pratiques individuelles.

Ainsi, une régulation s’opère d’elle-même et le travail devient plus fluide.

Collaboration intergénérationnelle

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Allant au-delà des représentations traditionnelles (« les seniors ne veulent pas apprendre », « les jeunes ne s’identifient plus au travail », etc), RHEOPOLE propose diagnostics, accompagnements et formations dans le domaine de la prise en compte des différentes générations :

  • attractivité de l’entreprise au regard des jeunes ;
  • intégration des différentes générations dans l’entreprise, contrat de génération ;
  • management des jeunes et des seniors ;
  • knowledge management.