Prise en compte d’un burn-out : rien ne va plus, faites vos vœux…

rheopole-coquilles-cassees - etroitLa prise en compte de la souffrance au travail se cherche encore. Le burn-out peine à être reconnu comme maladie professionnelle, notamment parce que le débat (qui existait déjà aux siècles derniers [1]) au sujet des causes (fragilité individuelle ou bien responsabilité de l’organisation ?) subsiste. Le Code du Travail (articles L4121-1 et suivants [2]) a cependant posé une contrainte fondamentale : l’obligation non seulement de moyens mais de résultat ; l’employeur, en cas de négligence, peut encourir des sanctions civiles et pénales.

Alors que l’élaboration du document unique d’évaluation des risques (DUER) commence à bien imprégner les équipes, il ne semble pas y avoir d’approche intégrée, commune aux acteurs, des situations aiguës de souffrance psychique au travail.

Lorsque le mot burn-out est prononcé (parfois en premier lieu par le/la salarié(e) lui/elle-même), chacun des autres acteurs de l’organisation – manager, GRH, médecin du travail, etc – fait tout ce qu’il/elle peut dans son métier mais, généralement, la situation n’est pas analysée de manière approfondie, par des éléments objectifs et ce non-dit n’est pas de nature à instaurer un climat de confiance pour la suite. Afin de protéger l’individu et donc l’employeur, le mot d’ordre est bien souvent la mise immédiate au repos du salarié puis, pour les structures suffisamment grosses, sa mutation à son retour (à moins d’actes de harcèlement rapidement traités en parallèle, bien sûr). L’organisation au sens large est peu discutée, la prévention restant tertiaire.

Est-ce lié à la densification du travail, qui fait qu’une personne en souffrance est un problème imprévu dans un agenda déjà trop chargé ?

Est-ce dû au manque de communication entre différents métiers de l’entreprise, qui ne parlent pas le même langage ?

Le responsable hiérarchique, positionné en première ligne, ne connaît généralement pas les mécanismes du burn-out ou les éléments clés de psychologie du travail qui lui permettraient de décortiquer la situation. Rodé aux différents niveaux de prévention dans le domaine de la santé physique, il n’a pas connaissance de tous les leviers possibles au niveau de l’organisation en termes de santé mentale. Il entend la nécessité de sortir le salarié en souffrance de sa situation et d’éviter toute aggravation ; cette dernière composante sape généralement toute discussion objective, profonde, sur la réalité du travail, des relations, des compétences et donc toute action pérenne dans l’animation de l’équipe.

Le médecin du travail est aussi dans une situation délicate : tenu au secret professionnel, il n’est pas non plus le médecin traitant du salarié, avec qui il a peu de liens. Il sait peu de choses de la vie du salarié et ne connaît la réalité de son métier que par ce que ce dernier veut bien lui en dire. Cela dit, les salariés eux-mêmes ne sont pas toujours clairs avec le médecin du travail, se méfiant des relations que ce dernier entretient avec la direction : nombreux sont ceux qui, lors des visites programmées, minimisent l’évaluation de leur stress par questionnaire, par peur d’être considérés comme fragiles par le système.

Le responsable des ressources humaines ne connaît pas non plus la réalité du travail du salarié. Le référentiel de compétences, souvent peu détaillé, a été confié aux managers, qui seuls maîtrisent le contenu technique. L’action visible proposée par la DRH au salarié est le plus fréquemment un bilan de compétences (condition nécessaire à une mutation), généralement sous-traité, qui sera essentiellement fondé sur ce que le salarié lui-même va estimer, donc davantage sur des désirs que sur une réalité. Cela peut être très dommageable pour le salarié dans les structures où la culture du feedback est absente, privant les individus de l’identification des pistes de progression personnelle.

Que peut-on faire de mieux ? Par exemple

  • nourrir les différents métiers par des connaissances et un langage commun,
  • mettre en place sur le terrain des espaces efficaces de discussion du travail réel en équipe
  • et bâtir un plan d’action à court, moyen et long terme incluant tous les niveaux de prévention.

RHEOPOLE peut vous accompagner dans cette démarche.

[1] http://gestes.net/pathologies-de-la-modernite-quelle-place-pour-le-travail-restitutions-par-le-dim-gestes/

[2] http://www.inrs.fr/demarche/employeur/ce-qu-il-faut-retenir.html

Fonction publique et projets

Projet fonction publique« Maintenant, tout passe par des appels à projet. C’est lourd et ça nous pose parfois des problèmes. », Gérard, bibliothécaire.

« Le chef d’établissement nous demande de participer à des projets dans le cadre du projet d’établissement. C’est intéressant mais c’est surtout pour sa carrière et nous on n’en peut plus…», Sophie, professeure de SVT.

L’ambition du fonctionnement en mode « projet » est pourtant louable : il s’agit de se projeter pour progresser et de gérer des projets en respectant le triptyque contenu/coût/délai emprunté aux structures privées.

Le problème est que ces deux aspects induisent des changements importants qui sont souvent peu accompagnés, ce qui n’est pas sans conséquences (conséquences aggravées par le fait que ces structures n’ont pas facilement les leviers budgétaires que peut trouver le secteur privé).

Un agent de l’Etat a une obligation de service, ce service n’étant pas toujours défini de manière précise.

Pour certains individus, ces nouveaux projets, pour lesquels le travail habituel n’a pas fait l’objet d’une discussion et d’un aménagement, sont perçus comme un surcroît de travail non rémunéré. On en imagine les conséquences sur la motivation.

Pour d’autres, il peut s’agir d’un véritable conflit de valeurs. C’est souvent le cas pour les acteurs de terrain en milieu hospitalier : les projet de restructuration pour réduire les coûts leur semblent souvent aller à l’encontre de la qualité des soins, or c’est précisément le service rendu au patient qui donne depuis toujours un sens à leur action. Un conflit de valeur peut aussi naître d’une la mise en place d’une procédure d’appel à projets, qui rend les agents mal à l’aise par exemple lorsqu’il s’agit de demander un devis qui va demander un gros travail à un prestataire (c’est souvent le cas dans le domaine artistique) sans l’assurance d’une rémunération, puisque le projet peut finalement ne pas être accepté.

Enfin, les managers pilotant les projets ont souvent été recrutés pour leurs connaissances techniques bien plus que pour leur leadership ou pour leur expérience de conduite de projet.

RHEOPOLE aide les organisations publiques existantes à utiliser les clés d’un management motivant, qui donne un sens au travail et fédère, ainsi que les méthodes modernes de conduite de projet, afin de  mobiliser tous les acteurs et rendre les projets efficients.

Lean management

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Le lean management n’est pas un projet mais un état d’esprit permanent : celui de l’amélioration continue, dans un but d’augmentation de productivité et de flexibilité par rapport à la demande client. En français, et plus particulièrement dans les activités de services, on parlera plus facilement d’excellence opérationnelle.

Réduire les gaspillages, se débarrasser des choses « irritantes » et augmenter la qualité du résultat est bien une nécessité pour les structures. Cependant, la mise en place du lean est souvent imposée et non accompagnée ; elle améliore alors les standards de processus dans une démarche qui se veut participative mais qui rend finalement les acteurs artisans de leurs propres difficultés.

RHEOPOLE propose d’accompagner la mise en oeuvre du lean management en conscience, c’est-à-dire avec deux points de vigilance supplémentaires, à prendre en compte collectivement :

  • le sens donné à ces changements ;
  • les conséquences de cette recherche de valeur ajoutée à court terme sur les conditions de travail.